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Le bullshit pseudo-profond est un discours flou et pompeux qui semble profond mais ne dit rien de concret. Il attire les initiés en utilisant des phrases qui brillent plus que les idées, où le flou est valorisé et où l'acceptation de l'incertitude est vue comme une qualité. Gordon Pennycook a démontré que les gens trouvent souvent ces phrases profondes, surtout ceux qui manquent de pensée analytique, car notre esprit comble les lacunes et cherche la cohérence. Le bullshit permet de paraître profond sans dire quoi que ce soit de vérifiable, d'éviter le réel et le concret, et d'attirer l'attention dans un océan de communication. Pour le débusquer, il faut exiger des explications concrètes, poser des questions simples et directes, et pratiquer la pensée critique. Contrairement à la poésie, la littérature ou la philosophie, le bullshit vend des prestations sans valeur ajoutée réelle. Pour éviter de se faire avoir, il est essentiel de poser des questions et de vérifier la valeur ajoutée des prestataires.

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Le stress des employés est un risque systémique pour l'entreprise, nécessitant une supervision exécutive, plutôt qu'un problème individuel à traiter par les RH. Une étude de Harvard Business Review révèle que le stress élevé coûte 5,3 millions USD par an pour chaque tranche de 1 000 employés, répartis en maîtrise des coûts, gestion des risques et performance durable. Les coûts des assurances augmentent, les erreurs et non-conformités dues au stress sont fréquentes, et la productivité diminue avec l'absentéisme et le turnover. Il est crucial de mesurer le stress comme un indicateur financier, de l'ajouter au tableau de bord de direction et de l'analyser en réunion. Une question semestrielle sur la fréquence du stress, suivie de questions sur les causes, permet de cartographier les niveaux de stress et de cibler les interventions. La confidentialité des données doit être garantie. Il est vital de gérer le stress comme le chiffre d'affaires ou le taux d'accidents

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La culture d'une organisation est souvent perçue comme un mélange de plusieurs éléments hérités du passé, plutôt que comme un levier stratégique intentionnel. McKinsey définit la culture comme les comportements, croyances et normes de travail qui permettent à une entreprise de fournir une valeur distincte. Pour construire une culture intentionnelle, il faut d'abord prêter attention à la santé organisationnelle, qui inclut des pratiques et comportements fondamentaux permettant de gérer les changements. Trois dimensions de haute performance sont associées à la santé organisationnelle : alignement, exécution efficace et capacité de renouvellement. Neuf éléments influent sur ces dimensions, dont la direction, le leadership, l'environnement de travail et la redevabilité. Parmi les 37 compétences évaluées, quatre sont critiques : responsabilisation personnelle, clarté des rôles, clarté stratégique et apprentissage par les concurrents. Ensuite, les dirigeants doivent être clairs sur les comportements qu'ils attendent de leur culture, plutôt que sur les valeurs. Ils doivent faire des choix délibérés sur la manière de consacrer le temps, l'énergie et les ressources de l'organisation pour maintenir une culture forte. Les cultures saines peuvent varier selon le type d'organisation, mais sans intentionnalité, les dirigeants risquent de perdre des éléments de leur culture lors de chocs internes ou externes. La culture peut être un avantage concurrentiel lorsqu'elle est intentionnelle, mais un frein à la performance lorsqu'elle ne l'est pas.

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Son style de leadership est positif, empathique et transformationnel, illustré par des scènes où le leader montre de l'empathie et de l'optimisme, favorise un leadership relationnel et adopte une posture servante et humble. Les moments-clés incluent le pardon à Rebecca et une leçon de modestie lors d'un jeu de fléchettes avec Rupert. Les réactions aux dynamiques de changement, crise, agressivité et passivité sont également abordées. Le leadership transformationnel et serviteur est comparé aux modèles existants, mettant en avant l'originalité du leader. La résonance avec le monde réel montre que le style de leadership du leader est inspirant et utile dans divers milieux contemporains. Les limites incluent le risque d'inefficacité perçue, le manque de confrontation directe, l'absence de compétence technique et la surdépendance à l'adhésion émotionnelle.

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Le leadership adaptatif est un cadre de leadership pertinent pour relever des défis organisationnels complexes dans des environnements volatils, incertains, complexes et ambigus (VUCA) ainsi que dans des situations de crise. Développé par Ronald Heifetz et ses collègues de l'université de Harvard, ce modèle distingue les défis techniques, résolus par l'expertise existante, des défis adaptatifs nécessitant des changements systémiques. Les modèles hiérarchiques traditionnels échouent souvent dans des contextes changeants, nécessitant une résolution distribuée des problèmes et un apprentissage collectif. Le processus d'adaptation en temps de crise comprend six étapes : diagnostiquer les types de défis, maintenir une attention disciplinée aux questions critiques, présenter les conflits comme des opportunités de croissance, répartir les responsabilités de leadership, protéger les voix discordantes et équilibrer l'expérimentation et l'opérationnel. Les orientations cognitives critiques incluent la connaissance de l'environnement, la perspective systémique, la tolérance aux échecs intelligents, l'orientation fondée sur les principes essentiels, la tolérance à la perte, la séparation du rôle de l'expertise et l'équilibre entre le court et le long terme. Une méta-analyse récente identifie des caractéristiques globales du leadership adaptatif efficace, telles que la flexibilité, l'empathie, la communication transparente, la résilience, la vision à long terme et l'approche collaborative. Les compétences spécifiques en matière de communication et de prise de décision sous pression sont cruciales. Les facteurs organisationnels, tels que les cultures de soutien et d'innovation, les structures flexibles, la résistance au changement et l'apprentissage continu, contribuent au développement du leadership adaptatif. Des approches efficaces incluent la formation basée sur des scénarios, la pratique réflexive, les relations de mentorat, l'exposition interfonctionnelle, la formation aux compétences émotionnelles, les techniques de gestion du stress et les simulations en équipe. Le leadership adaptatif est utile non seulement en réponse à une crise, mais aussi comme approche proactive pour préparer les organisations à prospérer dans un contexte de perturbation.

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La résilience est la capacité à surmonter les défis et les obstacles en s'adaptant aux changements et en rebondissant après des épreuves difficiles. Elle nécessite une force mentale, de l'optimisme et de la persévérance, et permet de continuer à avancer malgré les difficultés. Popularisé par Boris Cyrulnik dans les années 1990, le concept de résilience psychologique désigne la capacité à surmonter les traumatismes et à se reconstruire. La résilience collective dépend des processus de dialogue, d’entraide et de coordination établis dans l’équipe, plutôt que de la propension individuelle à la résilience. Pour instaurer les bases de la résilience collective, il est essentiel de commencer bien avant l'apparition d'une crise. Cinq capacités à mettre en place incluent favoriser l’expression de tous, définir des repères partagés, s’entraîner à improviser collectivement, cultiver l’optimisme et favoriser l’entraide. Réagir à une crise nécessite souvent de réorganiser ses priorités et d'ajuster ses modes de fonctionnement, et il est préférable de disposer de repères partagés à l'avance. La meilleure façon d'obtenir tout cela est le débriefing. Plusieurs pratiques peuvent renforcer la capacité à improviser collectivement, telles que le leadership partagé, les formations croisées, l’échange temporaire des rôles et la réflexion régulière sur des scénarios de crise. En conclusion, un bon management d'équipe permet de préparer son équipe à être performante peu importe les situations, ce qui constitue une forme de prévention.

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Vous est-il déjà arrivé de ruminer une expérience négative passée ? C'est assez épuisant, car vous revivez l'événement, vous ressentez à nouveau les émotions négatives et vous vous sentez mal par la suite.

Par exemple, vous pouvez revivre une réunion difficile avec votre patron. Les mots que vous avez échangés se déroulent comme un film dans votre tête. Vous imaginez alors un scénario après l'autre sur ce que vous auriez dû dire pour sortir vainqueur. Au bout du compte, vous vous sentez vraiment en colère et vous avez du mal à travailler de manière productive. C'est pourquoi vous êtes encore plus stressé.e!

Martin Seligman, fondateur de la psychologie positive, qui nous parle d'apprendre l'optimisme pour mieux gérer les conséquences de ces situations. Basé sur la psychologie cognitive et comportementale de Beck & Ellis.

Optimisme? Doctrine philosophique qui soutient que tout ce qui existe est le mieux possible.

(optimus = meilleur)

Je ne suis pas un optimiste du résultat, mais je suis un optimiste du processus.

Donc comment apprendre l'optimisme?

Exemple: je suis un mauvais manager et je n'arriverai jamais à progresser (pessimiste)

Méthode ABCDE de Seligman:

• Adversité/Activation: Quelles observations puis-je faire dans les situations dans lesquelles je me trouve mauvais manager?
• Belief (croyance): comment est-ce que je me sens? Quel dialogue intérieur est-ce que j'entends dans cette situation? Qu'est-ce qui m'amène à penser cela? Pourquoi est-ce grave?
• Conséquence: comment est-ce que je me sens alors dans ces situations? Est-ce que cela m'aide? Quelles sont les conséquences de ma croyance? (preuve pragmatique)
• Dispute: est-ce que mon raisonnement est logique? Est-ce qu'il s'appuie sur des faits avérés? Lesquels? Puis-je voir la situation autrement, sans avoir complètement tort? (preuve logique et preuve scientifique)
• Energie: quelle autre croyance me permettrait de mieux agir dans ces situations? Quelles actions puis-je prendre pour mieux me sentir dans ces situations? Quelles paroles puis-je me dire ou quelles images puis-je invoquer pour court-circuiter les pensées négatives qui m'habiteraient dans ces situations?

Du coup, le pire n'est jamais certain et le pessimisme n'a pas lieu d'être: nous passerons toujours au travers de situations difficiles et nous arriverons toujours de l'autre côté mais si quelques fois nous pensons être bloqués dans le tunnel. La question n'est pas de savoir si nous allons sortir, mais comment.

Source: https://worldofwork.io/2019/06/abcde-coaching-model/

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Matt Abrahams, professeur à Stanford, a écrit "Think Faster, Talk Smarter" pour aider les gens à mieux communiquer situations sous pression.

Cause commune à ces situations difficiles: l'anxiété du résultat

Plan de gestion de l'anxiété

Abrahams propose de créer un plan personnalisé de gestion de l'anxiété :

• Identifier les symptômes : Reconnaître les signes physiques et émotionnels de l'anxiété, comme la transpiration, le rythme cardiaque accéléré, ou les pensées négatives.
• Identifier les situations: Reconnaître les moments pendant lesquels vous êtes potentiellement en danger.
• Préparation mentale : Se préparer mentalement en se concentrant sur les aspects positifs de la situation et en se rappelant des succès passés.
• Pratique régulière : S'entraîner régulièrement à parler en public ou à participer à des discussions spontanées pour réduire l'anxiété au fil du temps.
• Techniques de relaxation : Utiliser des techniques comme la respiration profonde, la méditation, ou la visualisation pour calmer le corps et l'esprit.

Importance de l'écoute

L'écoute est cruciale pour une communication spontanée efficace.

• Prendre le temps d'écouter : Avant de répondre, il est important de bien comprendre ce que l'autre personne dit. Cela permet de formuler une réponse plus pertinente et réfléchie… et de gagner du temps.
• Poser des questions pertinentes: Avoir plus d'informations permet de mieux cibler la réponse.
• Ralentir le rythme : Ne pas se précipiter pour répondre. Prendre quelques secondes pour réfléchir avant de parler peut améliorer la qualité de la réponse.

Focus dans la communication

Être concis et clair est essentiel. Il faut se concentrer sur ce qui est pertinent pour l'audience et structurer ses propos.

• Se concentrer sur l'essentiel : Éviter les digressions et se concentrer sur les points les plus importants pour l'audience.
• Structurer ses propos : Utiliser une structure claire comme
  • Introduction, Développement, Conclusion
  • Problème, solution, bénéfice
  • Avant, Après, Pourquoi, Comment
• Utiliser un langage simple : Éviter le jargon et les termes complexes qui pourraient rendre le message difficile à comprendre.
• Adapter le message à l'audience : Tenir compte des connaissances et des attentes de l'audience pour rendre le message plus pertinent et engageant.

Points essentiels

• Focalisez-vous sur le présent, ce qui se passe là maintenant
• Créez Pace + Space : adoptez un rythme plus lent, délimitez un espace-temps favorable à l'écoute

Source: https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-on-books/author-talks-how-to-speak-confidently-when-youre-put-on-the-spot

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