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La pression au travail produit des dégâts visibles, départs et épuisements, et d’autres qui le sont moins : les conflits. Un conflit dans l’équipe porte sur la tâche, sur l’organisation du travail ou sur les personnes. Comment un désaccord devient-il personnel ? L’épisode examine trois facteurs : la tendance à attribuer au caractère de l’autre ce qui relève des circonstances, le temps, qui avantage la partie la moins touchée par le conflit, et l’asymétrie de la relation. Il interroge ensuite le réflexe d’analyser en détail les causes et les personnes : selon le palier d’escalade atteint, ce travail aide ou relance le conflit, et il peut faire porter aux personnes des difficultés d’origine organisationnelle. Côté pratique, il décrit un processus de résolution par étapes, des entretiens individuels jusqu’à l’arbitrage par la direction, ainsi que les conditions que l’organisation doit poser pour que ses managers ne traitent pas seuls les conflits de leurs équipes.

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Une équipe tient par une carte partagée : qui sait quoi, à qui demander quoi. Cette carte s’entretient dans les échanges ordinaires. Que devient-elle quand on interroge l’IA plutôt qu’un collègue ?

Une enquête américaine publiée par la Harvard Business Review décrit un résultat à deux faces : l’IA renforce les compétences perçues, mais la confiance et la coordination reculent là où elle remplace les conversations. Les auteurs parlent de relationslipping.

Pourquoi des personnes raisonnables contournent-elles leurs collègues ? Croyance dans l’outil, climat d’équipe peu sûr, complaisance des modèles : trois explications concurrentes, qui appellent trois décisions différentes. Et que vivent celles et ceux qu’on contourne ?

Une étude de 1998 sur les débuts d’internet éclaire la suite. Les pistes portent sur le contact quotidien, la sécurité psychologique, la visibilité des usages de l’IA et des incitations pensées pour l’équipe. Un contexte américain et de grandes entreprises, à observer avec curiosité depuis la Suisse romande.

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Huit professionnels RH sur dix se déclarent fatigués ou épuisés. Le même chiffre circulait en 2021, en pleine pandémie : la crise est passée, la fatigue est restée. En Suisse, une étude menée à onze ans d’intervalle montre la même tendance, avec une montée nette de l’épuisement cognitif et émotionnel. Les RH restent pourtant motivés et se sentent utiles. D’où vient alors l’épuisement ?

Cet épisode examine trois explications concurrentes : la surcharge administrative, le rôle d’amortisseur des tensions de l’organisation, et l’écart entre le rôle stratégique attendu et l’accès réel aux décisions. Chacune appelle une décision différente. Deux situations de terrain viennent les éprouver : la responsable RH qui fait le travail d’une DRH sans siéger au comité de direction, et la RH qui avait prévenu, puis doit réparer.

Quatre leviers concrets pour les directions complètent l’analyse, du relevé des sollicitations à la traçabilité des alertes RH.

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Une journée ordinaire contient souvent des mensonges : l’excuse du retard, la réunion inventée, l’enthousiasme de façade, le « c’est presque fini », la priorité promise au client. Le soir, la même personne se décrit pourtant comme honnête. Mentir au travail repose sur une grille implicite qui classe la plupart des mensonges « sans importance ». Cet épisode met cette grille à l’épreuve. Pourquoi ment-on, et La Rochefoucauld a-t-il raison d’y voir de l’amour-propre ? Où se loge la faute : dans l’acte, comme chez Augustin et Kant, dans ses effets, comme chez Mill, dans le caractère, comme chez Aristote, ou dans la relation, comme chez Benjamin Constant ? Le mensonge bienveillant, l’omission et l’art de tromper avec des vérités y passent aussi, tout comme la mauvaise foi selon Sartre et ce que la recherche mesure sur la fréquence et la détection du mensonge. Trois questions simples permettent ensuite de rendre sa propre grille visible, et d’en discuter.

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Plus d’un jeune de la génération Z sur deux dit ne pas vouloir devenir manager. Le phénomène a un nom, le conscious unbossing, et une explication toute trouvée : une génération narcissique, rétive à l’autorité. Le même reproche visait pourtant les baby-boomers en 1979.

Cet épisode reprend la grille de « Pour en finir avec les générations » pour faire le tri entre ce qui tient à l’âge, à l’époque et à la génération. Il regarde ensuite ce qu’est devenu le poste de manager intermédiaire : des équipes plus grandes, un engagement en recul, et un manager en poste sur quatre qui préférerait ne plus encadrer personne.

Deux lectures possibles, deux plans d’action très différents. L’épisode se termine sur trois leviers concrets pour les directions et les RH : la charge réelle du poste, la préparation avant la nomination et une vraie filière d’expertise, pour que devenir manager redevienne un choix.

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Daenerys Targaryen a bâti son autorité en libérant des esclaves. À Westeros, personne ne lui doit sa liberté, et sa légitimité s'effondre. Cet épisode croise les trois types de domination de Max Weber, la servitude volontaire d'Étienne de La Boétie et le débat entre Burns et Bass sur le leadership pseudotransformationnel. En contrepoint, Sansa Stark, orpheline elle aussi, construit sa légitimité là où on la connaît, et Birgitte Nyborg, dans Borgen, gouverne par la procédure et le compromis. Quand le consentement manque, que reste-t-il au leader convaincu d'avoir raison ? La question vaut pour toute dirigeante qui arrive sur un terrain où son bilan passé ne compte pour personne.

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Une note de six pages livrée en quarante minutes, deux heures de reprise pour la collègue qui la reçoit. L'IA générative gonfle les indicateurs de productivité et déplace deux coûts hors des tableaux de bord. Le workslop transfère la vérification à la destinataire. La dette cognitive prive les juniors de l'entraînement qui forgeait leur jugement. À partir des travaux de Stanford, du BCG, d'Anthropic et de Microsoft Research, cet épisode examine d'où viennent ces deux passifs et pourquoi ils relèvent de décisions de direction. Il propose des leviers pour les comités de direction et pour la ligne hiérarchique, à ancrer dans des rituels si possible existants.

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Un comité de direction vote à l'unanimité, puis exécute sans conviction. Deux mécanismes opposés produisent ce même tableau. Dans la pensée de groupe décrite par Irving Janis, les membres convergent sincèrement. Dans le paradoxe d'Abilene formulé par Jerry Harvey, chacune doute en privé et croit être seule à douter, un phénomène que la psychologie sociale étudie depuis 1931 sous le nom d'ignorance pluraliste, et que l'on retrouve jusque dans les conseils d'administration.

Cet épisode examine ce qu'il reste de la théorie de Janis après cinquante ans de recherche, ce que l'histoire d'un dîner raté au Texas dit de la gestion de l'accord, et pourquoi l'avocat du diable fonctionne moins bien qu'on le croit.

Il propose enfin un levier que la recherche soutient pour les deux cas : recueillir les jugements individuels avant la discussion, et laisser la dirigeante parler en dernier.

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