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Cet épisode retrace la généalogie de l’impératif de croissance, du capitalisme de Marx aux modèles contemporains de McKinsey.

De la reconstruction d’après-guerre au PIB de Kuznets, de Keynes à Drucker, la croissance est passée d’indicateur à idéologie : grandir, c’est survivre.

Puis sont venues les crises — financières, écologiques, sociales — et la question oubliée : croître, oui, mais pour quoi ?

Avec Tim Jackson et Kate Raworth, une nouvelle vision s’esquisse : croître dans les limites du donut, entre plancher social et plafond écologique.

Et si le véritable enjeu n’était plus d’accélérer, mais de choisir — enfin — ce qui mérite vraiment de croître ?

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Dans un monde incertain, la croissance reste un impératif stratégique, mais les comportements des dirigeants ne suivent pas. D’après McKinsey, seuls 30 % augmentent leurs ressources de croissance pendant la volatilité, et moins de 10 % estiment avoir les données nécessaires pour décider. Cet épisode explore les cinq leviers proposés par McKinsey pour aligner ambitions et actions : regard externe, partenariats, culture de l’ambition, technologie et rigueur analytique. La question n’est plus “comment croître”, mais “qu’est-ce qui mérite de croître”. Un épisode pour repenser la croissance comme un comportement collectif, pas comme un slogan financier.

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4 scènes pour analyser l'état étrange de paralysie ou de fuite que nos marchés professionnels semblent adopter ces derniers temps.

Episode avec Pamina Sulzberger et Susann Bongers de bcompanion.ch

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Les RH ne savent plus quoi enseigner aux cadres, malgré les 60 milliards dépensés en programmes de développement de leadership. Le développement du leadership souffre de programmes rigides qui créent des dirigeants experts mais manquent de renforcer les capacités nécessaires. L'idée de "déscolariser" consiste à supprimer ces cadres rigides pour favoriser la curiosité, la responsabilité et l'apprentissage par la pratique.

Former au leadership ne sert à rien, mais développer des leaders est essentiel.

Quatre fonctions du leadership non-scolaire sont identifiées : convoquer et se rencontrer, stimuler, ancrer et exemplifier. Huit actions sont proposées pour promouvoir ce nouveau leadership, telles que promouvoir à partir d'autre chose que l'expertise, identifier les personnes qui rassemblent, oublier les frameworks de leadership, et favoriser la réflexion plutôt que les réflexes.

COAPTA accompagne cette démarche en développant des programmes de mentoring, créant des espaces de partage, des rituels communs et en travaillant sur la sécurité psychologique. La conclusion appelle à une rébellion contre l'expertise en tant qu'identité et à la récupération du leadership en tant que capacité.

Les meilleurs dirigeants se révèlent dans des conversations où personne n'a la réponse et où tout le monde a quelque chose à apporter.

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Dans cet épisode, nous explorons les effets d’un mauvais leadership sur les individus et les organisations. Les recherches scientifiques sont claires : supervision abusive et comportements destructeurs entraînent stress, burnout, absentéisme et baisse de performance. Les méta-analyses de Tepper, Schyns et d’autres démontrent que le leadership toxique détruit la confiance et freine l’innovation. Pourtant, certains contextes ou cultures nuancent ces effets, et il est essentiel de ne pas réduire le problème au seul individu. Nous proposons cinq questions pratiques pour identifier les signaux faibles, distinguer responsabilités personnelles et systémiques, et renforcer les garde-fous organisationnels. Un épisode pour comprendre pourquoi un mauvais leader coûte toujours plus cher qu’il ne rapporte.

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Dans cet épisode, nous explorons le changement stratégique en entreprise familiale. À partir d’une étude sur huit pays européens, nous voyons comment la Performance Feedback Theory explique la dynamique de l’adaptation : plus une entreprise performe au-dessus de ses attentes, moins elle change. Mais la présence d’actionnaires familiaux accentue ce phénomène : les familles privilégient la continuité et la richesse socio-émotionnelle (SEW) plutôt que la réaction rapide aux signaux financiers. Cette stabilité peut être une force, mais aussi un risque de rigidité. Nous terminons avec cinq questions concrètes pour aider les dirigeants familiaux à trouver l’équilibre entre héritage et adaptation.

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Major Richard Winters, tel qu'incarné dans Band of Brothers, montre un leadership rare : discret, exemplaire, éthique. Dans cet épisode, on explore comment ce personnage fictionnalisé inspire le respect sans élever la voix, prend les bonnes décisions sous le feu, et place toujours ses hommes avant lui-même. Entre lucidité tactique, humilité profonde et sens du devoir, Winters redéfinit ce que signifie « mener ». Mais un tel modèle est-il transposable en dehors du champ de bataille ? Quels risques comporte un leadership fondé sur la retenue et l’exemplarité silencieuse ? Analyse d’un leader de guerre devenu référence universelle — et pourtant profondément humain.

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Dans cet épisode, nous explorons le stoïcisme pour CEO : une discipline de décision pour rester lucide sous pression. Thèse : les vertus stoïciennes (sagesse, courage, justice, tempérance) renforcent cohérence et confiance. Antithèse : au-delà des critiques d’une philosophie parfois conservatrice et élitiste, l’épicurisme offre une alternative. Il met en avant la joie durable, la coopération et l’amitié comme leviers d’engagement collectif. Synthèse : cinq questions pour aider les dirigeants à arbitrer entre acceptation stoïcienne et transformation épicurienne. Objectif : montrer comment combiner maîtrise de soi et plaisir partagé pour un leadership solide et inspirant.

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