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La culture d'une organisation est souvent perçue comme un mélange de plusieurs éléments hérités du passé, plutôt que comme un levier stratégique intentionnel. McKinsey définit la culture comme les comportements, croyances et normes de travail qui permettent à une entreprise de fournir une valeur distincte. Pour construire une culture intentionnelle, il faut d'abord prêter attention à la santé organisationnelle, qui inclut des pratiques et comportements fondamentaux permettant de gérer les changements. Trois dimensions de haute performance sont associées à la santé organisationnelle : alignement, exécution efficace et capacité de renouvellement. Neuf éléments influent sur ces dimensions, dont la direction, le leadership, l'environnement de travail et la redevabilité. Parmi les 37 compétences évaluées, quatre sont critiques : responsabilisation personnelle, clarté des rôles, clarté stratégique et apprentissage par les concurrents. Ensuite, les dirigeants doivent être clairs sur les comportements qu'ils attendent de leur culture, plutôt que sur les valeurs. Ils doivent faire des choix délibérés sur la manière de consacrer le temps, l'énergie et les ressources de l'organisation pour maintenir une culture forte. Les cultures saines peuvent varier selon le type d'organisation, mais sans intentionnalité, les dirigeants risquent de perdre des éléments de leur culture lors de chocs internes ou externes. La culture peut être un avantage concurrentiel lorsqu'elle est intentionnelle, mais un frein à la performance lorsqu'elle ne l'est pas.

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