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Le bullshit pseudo-profond est un discours flou et pompeux qui semble profond mais ne dit rien de concret. Il attire les initiés en utilisant des phrases qui brillent plus que les idées, où le flou est valorisé et où l'acceptation de l'incertitude est vue comme une qualité. Gordon Pennycook a démontré que les gens trouvent souvent ces phrases profondes, surtout ceux qui manquent de pensée analytique, car notre esprit comble les lacunes et cherche la cohérence. Le bullshit permet de paraître profond sans dire quoi que ce soit de vérifiable, d'éviter le réel et le concret, et d'attirer l'attention dans un océan de communication. Pour le débusquer, il faut exiger des explications concrètes, poser des questions simples et directes, et pratiquer la pensée critique. Contrairement à la poésie, la littérature ou la philosophie, le bullshit vend des prestations sans valeur ajoutée réelle. Pour éviter de se faire avoir, il est essentiel de poser des questions et de vérifier la valeur ajoutée des prestataires.

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Le stress des employés est un risque systémique pour l'entreprise, nécessitant une supervision exécutive, plutôt qu'un problème individuel à traiter par les RH. Une étude de Harvard Business Review révèle que le stress élevé coûte 5,3 millions USD par an pour chaque tranche de 1 000 employés, répartis en maîtrise des coûts, gestion des risques et performance durable. Les coûts des assurances augmentent, les erreurs et non-conformités dues au stress sont fréquentes, et la productivité diminue avec l'absentéisme et le turnover. Il est crucial de mesurer le stress comme un indicateur financier, de l'ajouter au tableau de bord de direction et de l'analyser en réunion. Une question semestrielle sur la fréquence du stress, suivie de questions sur les causes, permet de cartographier les niveaux de stress et de cibler les interventions. La confidentialité des données doit être garantie. Il est vital de gérer le stress comme le chiffre d'affaires ou le taux d'accidents

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La culture d'une organisation est souvent perçue comme un mélange de plusieurs éléments hérités du passé, plutôt que comme un levier stratégique intentionnel. McKinsey définit la culture comme les comportements, croyances et normes de travail qui permettent à une entreprise de fournir une valeur distincte. Pour construire une culture intentionnelle, il faut d'abord prêter attention à la santé organisationnelle, qui inclut des pratiques et comportements fondamentaux permettant de gérer les changements. Trois dimensions de haute performance sont associées à la santé organisationnelle : alignement, exécution efficace et capacité de renouvellement. Neuf éléments influent sur ces dimensions, dont la direction, le leadership, l'environnement de travail et la redevabilité. Parmi les 37 compétences évaluées, quatre sont critiques : responsabilisation personnelle, clarté des rôles, clarté stratégique et apprentissage par les concurrents. Ensuite, les dirigeants doivent être clairs sur les comportements qu'ils attendent de leur culture, plutôt que sur les valeurs. Ils doivent faire des choix délibérés sur la manière de consacrer le temps, l'énergie et les ressources de l'organisation pour maintenir une culture forte. Les cultures saines peuvent varier selon le type d'organisation, mais sans intentionnalité, les dirigeants risquent de perdre des éléments de leur culture lors de chocs internes ou externes. La culture peut être un avantage concurrentiel lorsqu'elle est intentionnelle, mais un frein à la performance lorsqu'elle ne l'est pas.

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