La nuit, durant notre sommeil, nous produisons des rêves qui semblent souvent n’avoir aucun sens. Parfois, nous en ressortons complètement troublés.

Pourquoi rêvons-nous? À quoi peuvent bien servir nos rêves?

Le rêve est probablement un des meilleurs moyens d’accéder à notre inconscient et de découvrir les conflits intérieurs qui nous habitent.

Toutefois, le rêve est souvent dérangeant, car il nous montre justement ce que nous ne voulons pas voir. De plus, il exige de notre part de savoir le décoder.

Le livre Inner Work du psychothérapeute Robert A. Johnson offre des pistes concrètes pour transformer nos rêves en outils d’introspection grâce à une méthode en quatre étapes. Il propose aussi l’exercice de l’imagination active, avec une démarche tout aussi structurée.

Dans cet épisode, je vous invite à explorer comment apprivoiser vos rêves pour qu’ils deviennent non pas des énigmes perturbantes, mais des alliés précieux dans votre parcours personnel. Selon Robert A. Johnson, le rêve est plus réel que le réel.

Ordre du jour

0m23: Introduction

14m30: Présentation du livre (Inner Work)

19m20: Rêve en appui (Enseigner dans un monde en déroute)

27m19: Posture à adopter pour l'analyse des rêves

48m05: Méthodes pour les rêves et Imagination active

1h10m08: Réflexion personnelle

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Et si vos ambitions… n’étaient pas vraiment les vôtres ?

René Girard appelle ça le désir mimétique : nous voulons ce que quelqu’un d’autre veut et souvent sans le savoir.

Prenons un exemple concret. J’aime l’orientation de carrière. Pourquoi j’aime ce sujet? À cette question, je peux trouver une explication profonde et très personnelle.

Toutefois, selon René Girard, ma justification serait un mensonge romantique. La vraie raison pourquoi j’aime l’orientation, c’est que j’imite. J’imite sans en prendre conscience.

Il y a donc un médiateur entre moi et l’objet de mon désir. Ce médiateur peut être interne (ma mère, un ami, une collègue) ou externe (une sommité que je ne connais pas personnellement).

Ce médiateur m’influence dans mon désir, mais m’amène aussi à ressentir une rivalité avec lui si ce médiateur est interne. Ça revient à je veux ce que tu veux parce que tu le veux et je le veux à ta place. C’est moi qui souhaite être une référence reconnue et je ne veux surtout pas que ça soit toi, même si c’est toi qui m’a donné l’idée de ce désir

Mon intérêt pour ce sujet est double.

Le désir mimétique m’apparaît utile pour comprendre les dynamiques complexes sur le plan des relations. On veut des milieux de travail de collaboration mais il faut être conscient des mécanismes humains. Rien ne sert de rester longuement dans le mensonge romantique.

Le désir mimétique me semble utile aussi en orientation de carrière pour comprendre l’objet du désir et la transformation du désir à travers le temps. C’est un angle peu exploité en orientation.

Pour cet épisode, j’ai décidé d’aborder René Girard à travers le livre Wanting de Luke Burgis, car il est axé sur une application pratique et il est assez récent (paru en 2021). De plus, il propose plusieurs pistes de solution pour transcender ce désir mimétique.

Ordre du jour

0m23: Introduction

23m30: Présentation du livre

30m44: Le désir mimétique et les médiateurs

1h11m09: La solution et les tactiques anti-mimétiques

1h22m45: Réflexion personnelle

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Imaginez un patron qui demande à son équipe d’augmenter les ventes de 50 %. Les employés comprennent l’objectif et souhaitent l’atteindre. On peut même imaginer qu’ils ont le talent pour y parvenir. Pourtant, rien ne se passe. La pression se fait sentir, mais elle ne génère pas de résultats.

On dit qu’un objectif clair est essentiel pour obtenir des résultats. C’est vrai. Mais ce n’est pas suffisant. Il faut aussi définir un comportement précis en lien direct avec cet objectif. Le patron gagnerait à parler un peu moins des conséquences de l’échec et un peu plus du comportement attendu.

Dans cet exemple, il pourrait associer l’objectif à un comportement concret : cibler certains prospects avec une approche particulière. Du moins, il pourrait accompagner son équipe pour faire ce lien. Cela semble simple, mais c’est un art.

Le livre The 4 Disciplines of Execution présente quatre principes essentiels pour passer de la stratégie à l’exécution. Mais comme le mot « discipline » l’indique, il faut de la rigueur pour que cela fonctionne.

Discipline 1 : Établir une cible viscéralement importante (un seul objectif si possible).

Discipline 2 : Définir un indicateur de comportement, directement lié à l’atteinte de l’objectif de la discipline 1.

Discipline 3 : Tenir un tableau de bord engageant, reflétant la progression vers la cible.

Discipline 4 : Instaurer une cadence de responsabilisation par des échanges réguliers.

J’ai choisi de traiter ce sujet, car dans ma pratique de coaching, je constate que certaines règles méritent non seulement d’être connues, mais surtout appliquées.

Ordre du jour

0m23: Introduction

7m49: Présentation du livre

13m23: La méthode des 4 disciplines

43m33: Réflexion personnelle

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Plusieurs d’entre nous vont s’entendre sur ce qui est le plus important au sein d’une organisation soit le temps consacré à la vision, à la stratégie, à la consolidation des équipes de travail et au développement des compétences.

Toutefois, c’est rare que cela représente une urgence, un objectif qui doit absolument être réalisé le jour même. Dans notre esprit, il est toujours possible de reporter ces activités à plus tard et surtout si une urgence opérationnelle en vient à se pointer.

La conséquence est que le temps de qualité consacré à ce qui est important se retrouve compromis. En négligeant ainsi ce qui est important, des problématiques en viennent à émerger, problématiques qui vont donner justement lieu à de nouvelles urgences opérationnelles

Par mon coaching, j’ai pu constater comment cette dynamique devient récurrente et compromet le développement de plusieurs leaders qui ont pourtant beaucoup de potentiel.

Le coaché ne parvient pas à se créer un espace de travail suffisant grand et stable pour progresser. Il éteint des feux au quotidien, ne voyant pas comment il pourrait faire autrement. Les devoirs liés à son coaching ne sont pas réalisés. Les séances de coaching se retrouvent souvent reportées.

J’ai conçu cet épisode autour du livre Making Time for strategy afin de pouvoir aider à protéger cet espace de travail consacré à l’important non-urgent.

Ce livre ne parle pas de stratégie ou de développement. Il offre des conseils pratiques et facilement applicables pour ceux qui veulent progresser et aider leur organisation à progresser.

Il est enfin temps de consacrer une attention prioritaire à l’important non-urgent.

Ordre du jour

0m23: Introduction

11m05: Présentation du livre

14m34: Changer de posture (Mindset / Environnement)

43m22: Prendre action (Tactiques / Influence)

58m03: Réflexion personnelle

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On dit souvent que nous vivons une époque marquée par des enjeux sociaux de plus en plus complexes. Heureusement, des organismes à but non lucratif (OBNL) agissent sur le terrain pour soutenir les personnes les plus vulnérables.

Mais ces organismes, à leur tour, ont souvent besoin d’aide — notamment pour mieux structurer leur gestion.

C’est pourquoi, dès 1990, Peter Drucker publiait Managing the Non-Profit Organization, un ouvrage devenu une référence incontournable. Drucker, grand penseur du management moderne, a largement contribué à humaniser la gestion. On lui doit aussi la popularisation des fameux objectifs SMART.

Selon lui, les OBNL, bien qu’ils ne poursuivent pas de but lucratif, doivent néanmoins être rigoureux, performants et guidés par des indicateurs clairs. Ils ont une mission vitale pour la société et méritent qu’on les accompagne avec compétence et respect.

Pour discuter de ces enjeux, j’ai le plaisir d’accueillir à nouveau mon fils, Zachary Guénette, CPA et fondateur du cabinet Les Bâtisseurs CPA, spécialisé dans l’accompagnement des OBNL. Cette clientèle s’est imposée à lui presque naturellement, et il a choisi d’approfondir cette relation en développant une approche humaine, rigoureuse et adaptée à leurs réalités.

Dans cet épisode, nous abordons plusieurs dimensions de la gestion dans les OBNL : finances, gouvernance, relation avec le conseil d’administration, lien à la communauté, marketing de collecte de fonds, gestion des ressources humaines (salariés et bénévoles), ainsi que le développement continu des leaders.

Notre ambition : offrir des pistes concrètes et inspirantes pour que ces organismes puissent encore mieux remplir leur mission.

Ordre du jour

0m23: Introduction

18m23: Présentation du livre

25m07: 1. La mission d'abord: et votre rôle comme leader

34m13: 2. De la mission à la performance: marketing, innovation et développement des fonds

40m31: 3. Gérer pour la performance: comment la définir, comment la mesurer

46m56: 4. Les personnes et les relations: employés, bénévoles, CA, communauté

1h04m38: 5. Développe-toi: comme personne, comme dirigeant, comme leader

1h14m43: Échange avec Zachary Guénette

1h26m42: Réflexion personnelle

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Travailler sur des gros projets à plusieurs, ça peut devenir vite compliqué et très lourd. Qui fait quoi comment et quand?

Parfois, on s’éloigne sans le vouloir de l’objectif du client, de la personne concernée directement par le projet.

L’approche de l’agilité est né en 2001 et a permis de résoudre de nombreux problèmes de retard et de qualité en proposant une nouvelle philosophie du travail. On remet l’essentiel au premier plan et on mise sur une communication constante.

Avec le livre The Age of Agile de Stephen Denning, on s’initie aux 3 lois de l’agilité soit la loi des petites équipes, la loi du client et la loi du réseau.

Même si on n’a pas l’intention de devenir un agiliste certifié ou de mener un méga projet, les principes de l’agilité peuvent grandement nous inspirer en matière de travail d’équipe, gestion des priorités et organisation.

Pour cet épisode, j’ai fait appel à Erik Gobeil, un spécialiste de l’agilité qui a travaillé dans une variété de contextes. Ensemble, non seulement nous allons parler d’agilité, mais nous l’expérimenterons de manière concrète.

L’épisode a été conçu en appliquant quelques-uns des principes et les outils de l’agilité (comme le flux tiré, le tableau kanban, la synchronisation fréquente par des rencontres de mêlée). De plus, nous allons faire un jeu de rôle où je serai un directeur désorganisé / désaligné (moi en 2013-2014) et Erik, un consultant qui vient m’aider.

De cette façon, nous voulons offrir un aperçu optimal des avantages de l’agilité et de comment l’appliquer.

Ordre du jour

0m23: Introduction

11m40: Présentation du livre

19m53: Pourquoi l'agilité?

36m10: Les 3 lois de l'agilité

58m37: L'agilité dans la pratique

1h08m23: Échange et exercice avec Érik Gobeil

1h29m34: Réflexions personnelles

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Un client vient en orientation, car il ressent un urgent besoin d’un changement dans sa vie professionnelle. Un malaise grandit auquel il ne parvient pas à trouver de réponse. Il peut déjà avoir une certaine idée de ce qu’il souhaite, mais ça reste vague. Il arrive aussi que ce client n’ait aucune piste de départ et qu’il parte d’une page complètement blanche.

Mais comment en vient-on de passer d’un besoin à un projet bien défini? Pourquoi pour certains clients, ça demeure si difficile? C’est un processus cognitif beaucoup plus complexe que nous pouvons le croire à priori et c’est justement ce que j’ai voulu explorer dans cet épisode.

À ce sujet, j’ai récemment découvert Joseph Nuttin, un psychologue belge. Son livre « La théorie de la motivation humaine » propose une vision qui semble d’abord philosophique, mais qui nous amène peu à peu à des pistes pratiques applicables en orientation. Nuttin parle de téléologie (l’étude de la finalité de nos actions), de gestalt, de dynamique interactionniste, de mécanisme de gradient de buts. Son vocabulaire s’avère aussi très utile pour nous situer à l’intérieur d’un projet et structurer une démarche (objet-but, objet-moyen, acte-moyen).

Pour nous accompagner, j’ai fait appel à nouveau au professeur Jacques Limoges qui a connu Joseph Nuttin personnellement et qui s’est inspiré des idées de Nuttin pour l’élaboration de ses propres modèles.

Ordre du jour

0m23: Introduction

15m45: Présentation du livre

29m50: Une vision nécessairement floue du futur

38m59: Une dynamique interactionniste

55m41: Mettre en place un système pour bien nous orienter

1h29m55: Nos projets en fonction de notre stade de conscience

1h42m48: Une application pratique à travers un modèle de Jacques Limoges

1h55m00: Échange avec Jacques Limoges

2h13m00: Réflexions personnelles

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Certaines conversations ont un effet comparable à celui d’un médicament. Les mots ont un véritable pouvoir chimique!

Ils peuvent parfois déclencher une réaction de stress : la personne se sent menacée, son cerveau libère du cortisol et elle se referme. D’autres fois, les mots instaurent un climat de confiance. Le cerveau sécrète alors des hormones comme l’ocytocine qui favorise le lien, la sérotonine associée au bien-être ou encore la dopamine qui suscite l’enthousiasme et la curiosité.

Beaucoup d’ouvrages abordent la neuroscience de manière assez générale. Selon moi, le livre Conversational Intelligence de Judith Glaser va plus loin. Il propose une base scientifique solide et des pistes concrètes pour transformer la qualité des échanges.

Dans cet épisode, je reçois Roxanne Coulombe, coach exécutive, qui m’a fait découvrir ce livre. Ensemble, nous tentons une forme d’expérimentation, une expérimentation chimique même! Roxanne va me coacher afin d'appliquer certains principes du livre.

Ordre du jour

0m23: Introduction

10m57: Présentation du livre

16m18: Les différents effets chimiques de nos mots

41m23: Nos interventions à travers les mots

1h03m25: Expérimentation avec Roxanne Coulombe coach exécutive

1h12m59: Retour avec Roxanne sur l'expérimentation

1h19m54: Réflexion personnelle

Pour encore plus de détails, consulte la page web de l'épisode