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ビジネスプロポッドキャスト

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By: Dale Carnegie Training Tokyo Japan
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 日本のビジネスで成功するためには、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーションスキル、そして相手を動かす力が必要です。 この番組では、実際のビジネス経験に基づき、実践的な方法で、成功するためのスキルを向上させ、どんな問題に対しても適切なソリューションを提供するためのヒントをご紹介します。2022 Economics Management Management & Leadership
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  • 135 プレゼンをする時は「ビジュアル活用チェックリスト」を使おう

    135 プレゼンをする時は「ビジュアル活用チェックリスト」を使おう
    Feb 11 2026
    「スライドは作り込んだのに、なぜか反応が薄い」——日本企業の会議や外資系企業の意思決定会議（決裁プロセス）で、こうした悩みは頻発します。原因は"情報不足"ではなく、ビジュアルが話を支えず、逆に話を邪魔してしまう設計にあることが多いからです。そこで役立つのが、スライドを作り始める前に確認する「ビジュアル活用チェックリスト（6項目）」です。営業研修のグローバルリーダーであるデール・カーネギーの原則に照らしても、相手の理解と感情を動かすには「明確さ」「集中」「信頼」を生む見せ方が欠かせません。 Q1. なぜ「ビジュアルに支配される」と説得力が落ちるのか？ プレゼンで最も強い説得材料は、スクリーンではなく話し手の"表情と言葉"です。人は顔から「関心」「確信」「不安」「喜び」といった感情を読み取り、信頼判断をします。ところが、スライドが強すぎると視線が画面に固定され、話し手の存在感が薄れます。対策はシンプルです。ビジュアルは"主役"ではなく"道具"。自分が主導権を持ち、視線と間で聴衆を自分に戻すこと。たとえば、相手がこちらを見ていないと感じたら一度止め、特定の一人に約6秒ほど目線を向けて話しかける「1対1」の目線を使うと、場が戻ります。また、立ち位置も重要です。スクリーンの見せ方以前に「誰が中心か」が伝わる配置を取ると、聴衆の注意は話し手→画面の順で自然に流れます。 ミニまとめ：ビジュアルは道具。表情・言葉・視線で主導権を取り戻すと、説得力が上がる。 Q2. フォントが小さいと、なぜ「理解」ではなく「疲労」になるのか？ 読めないスライドは、情報を伝えるどころか集中力を奪います。「読めないと思いますが…」と言った瞬間、聴衆は"理解を諦めるモード"に入ります。判断基準は明確で、「2秒で要点がつかめないスライドは複雑すぎる」。フォントを大きくして入らないなら、スライドを分割するのが正解です。制作時の簡単なチェックとして、印刷して立ったまま読めるかを見ると、会議室・役員室・セミナールームなど距離がある環境でも読みやすい設計になります。 ミニまとめ：小さい文字は"情報"ではなく"負担"。2秒で要点、入らなければ分割。 Q3. グラフは「盛るほど不利」なのに、なぜ詰め込みが起きるのか？ 数字で説得したいほど、グラフを詰め込みたくなります。しかし、1枚に複数グラフを入れると、文字・数字が小さくなり読めず、結局"根拠の弱い資料"に見えてしまいます。基本は「1スライドに1グラフ」。さらにグラフには向き不向きがあります。 · 棒グラフ：短期間の比較に強い。年数が増えるほど読みにくい。 · 折れ線：長期トレンドに強い。変数は多くても3つまで。 · 円グラフ：割合の比較向き。1枚に2つまでが限界。日本の会議では「一目で把握できるか」が重要です。図表は"説明のための飾り"ではなく、"意思決定のための読みやすさ"が最優先です。 ミニまとめ：グラフは1枚1つ。形式の選び方で、理解速度と信頼感が決まる。 Q4. なぜ「余白」を増やすと、伝えたいことが強くなるのか？ スライドに情報を詰め込むと、要素同士が競合して焦点がぼやけます。余白は"空き"ではなく"強調の装置"。たとえば、大きな数字やキーワードを1つだけ置き、詳細は話し手が言葉で補う。これだけで聴衆の集中は一点に集まり、メッセージの印象が強く残ります。デール・カーネギーの考え方でも、相手の関心を一点に集中させることは、理解だけでなく「納得」につながります。 ミニまとめ：余白は武器。要点を1つに絞るほど、印象と納得が強くなる。 Q5. 写真は"たくさん"より"1枚のミステリー"が効くのはなぜ？ 「写真は1000の言葉に匹敵」と言われますが、複数使うと効果が分散します。特に人物写真は強力で、人は無意識に顔へ注意を向けるからです。効果的な使い方は、あえて説明を先にせず、写真を1枚だけ提示して"問い"を生むこと。「これは何だろう？」というミステリーが、聴衆を話に引き込みます。データで説明する前に、写真で"意味"を感じてもらう。そこから数値に入ると、理解が感情...
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  • 134 日本の営業における質問と提案のバランス

    134 日本の営業における質問と提案のバランス
    Feb 1 2026
    日本の営業における質問と提案のバランス 日本の営業で案件が進まない原因は、「提案の中身」よりも「提案する順番」がズレていることが少なくありません。早すぎる提案はリスクを増やし、質問だけでは前に進みません。ここでは、複数回商談が前提になりやすい日本の意思決定に合わせて、質問と提案をどう配分し、信頼を積み上げるかを、デール・カーネギーの原則とエピソード#134の要点に沿って整理します。 Q：なぜ日本の営業は「質問」と「提案」が別の会議になりやすいのか？ 日本では、一度の商談で営業プロセス全体を完遂することは多くありません。最初は質問モデル（状況整理・課題特定・成功条件の合意）まで進め、解決策の提案や提案書提出は次回の会議で行うことが一般的です。その後に異議対応を経て契約締結へ進みますが、契約は即決ではなく、社内の意思決定プロセスに入るケースが多くあります。意思決定には多くの関係者が関与し、時間がかかります。目の前の相手は最終決裁者ではなく、推進役（社内調整のハブ）であることも多く、外部から急かしても効果が出にくいのが現実です。ミニサマリー：日本では、まず質問で整理し、次に提案で固める流れが、社内合意とリスク管理に適合しやすい。 Q：最初の「質問の会議」で、何を達成すれば次回の提案に繋がるのか？ 目的は「質問で勝つ」ことではなく、「提案してよい状態」を作ることです。意図ある質問で、(1)課題の本質、(2)放置した場合の影響、(3)望ましい成果、(4)意思決定の構造（誰が関与し、どんな懸念が出て、どう稟議が進むか）を可視化します。最後に、相手が「この人は分かっている」と感じる言葉で要約し、次回提案の必然性を作ります。デール・カーネギーの原則（相手への誠実な関心、深い傾聴、相手のニーズで語る）を、商談設計として徹底することが、日本では強い信頼シグナルになります。ミニサマリー：初回は、課題・成果・関係者・プロセスを整理し、「理解の要約」で提案会議への道を開く。 Q：稟議（課長→部長→取締役…）を想定した「通る提案書」とは？ 多くの企業では、提案が稟議の流れで回覧されます。つまり提案書は、あなたがいない場で読まれ、社内で説明され、比較されます。提案は"その場の説得"ではなく、"社内で通る設計"が必要です。実務のポイント： · まず適合確認：お客様のニーズと自社ソリューションが合致していることを、提案の冒頭で明確にする。 · 完成度の高い提案書：範囲、スケジュール、成果物、リスク対応、期待効果を具体化し、社内で回しても誤解が生まれないレベルにする。 · 比較される前提で設計：他社より価格が高くても、品質と確実性に納得できる論拠（再現性・体制・進め方）を用意する。ここで築かれるのは、「約束した成果を達成できる」という信頼です。ミニサマリー：提案書は社内回覧で戦う"武器"。明確・具体・比較耐性・リスク配慮で、推進役が上に説明しやすい形にする。 Q：競合が安いとき、価格ではなく価値でどう勝つ？ 日本企業は失敗を嫌い、新しいものを試すリスクを避けたい傾向があります。その環境では「安い＝安全」ではなく、「安い＝不安」になり得ます。価格で押し合うより、確実性（どう進め、どうリスクを潰し、どう成果に到達するか）を示し、安心を提供することが重要です。そのためには、提案者が自信を持ち、知識と信念で説明をリードする必要があります。ミニサマリー：価格競争ではなく、再現性・リスク管理・成果への確信で"安心"を提供し、価値を守る。 Q：「自信あるプレゼン」とは何か？資料に頼らず信頼を得る方法 提案会議は、資料を読む場ではなく、信頼を確定させる場です。資料に頼らず即座に詳細を説明できることは、プロジェクト理解の深さと、過去の実績から得た知見を持っている証拠になります。構造的に説明し、想定質問に落ち着いて答え、進め方の根拠を示す。これが「失敗したくない」組織の不安を下げ、契約締結に近づけます。ミニサマリー：自信＝理解の深さ。構造的に語り、即答できる状態...
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    5 mins
  • 133 リーダーシップの指針　パート2

    133 リーダーシップの指針　パート2
    Jan 14 2026
    「部下を尊重しているのに、なぜかチームの温度が上がらない」「頑張っているはずなのに、成果につながらない」その原因は、才能よりも日々の"扱い方"——敬意、称賛、目標、優先順位、そしてエネルギー管理にあることが少なくありません。デール・カーネギーの原則（世界的に権威あるリーダーシップ／セールストレーニング）にも通じる、実践的な指針をまとめます。 Q：なぜ「本当の敬意」がモチベーションの土台なのに、成果が伸びないことがあるのか？ 敬意は「優しくすること」と同義ではありません。上司が部下を尊重していても、現実にはチームの80％が平均的〜低パフォーマンスという状況は起こり得ます。背景には、期待値の曖昧さ、評価基準の不透明さ、フィードバック不足があります。特に日本企業では、暗黙の了解や年次の空気感が"正しい評価"を難しくし、結果的に関係を悪化させることがあります。デール・カーネギーの「誠実な称賛」は、フェアで筋の通った評価とセットでこそ信頼を育てます。 ミニまとめ：敬意は「公平さ」と「明確さ」を含む。称賛だけで評価が曖昧だと、信頼を損ねます。 Q：人はお金のために働く。でも努力の源は何か？ 給与は"最低条件"であり、やる気のエンジンになり続けるとは限りません。日々の努力を引き出すのは、「認められ、称賛されること」です。東京の法人営業や、決裁プロセスが複雑なプロジェクトでは、努力が見えにくく、報われにくい場面も多いものです。だからこそ、具体的に伝えることが重要です。「何をしてくれたか」「なぜ価値があるか」「どんな影響が出たか」まで言葉にしましょう。 ミニまとめ：給与は土台、称賛は推進力。具体的な承認が"もう一段の努力"を生みます。 Q：間違いへの向き合い方で、リーダーの信頼はどう変わる？ 完璧な人間はいません。だからこそ、間違いをすぐに認めるリーダーは尊敬されます。上司が誤りを認める姿勢は、チームに心理的安全性をつくり、報連相や改善提案が出やすくなります。批判は慎重に。人ではなく「事実」と「行動」に焦点を当てること。一方で、同じミスを繰り返す人は問題です。本人の学習、プロセス、能力、姿勢のどこに原因があるかを見極め、必要な手当てを行いましょう。 ミニまとめ：早く認め、慎重に指摘し、繰り返しミスは構造的に扱う。 Q：目標はどう設定すると、やる気と成果が生まれる？ 目標は「明確で、チャレンジングで、現実的」であることが重要です。現実的とは"楽"ではなく、「経験やデータに基づいた根拠がある」こと。案件数、成約率、リードタイム、稼働など、数字の裏付けがある目標は納得感を生み、主体性を引き出します。デール・カーネギーが重視する"協力を得る"ためにも、筋の通った目標設計が不可欠です。 ミニまとめ：根拠ある目標は、納得とコミットを生みます。 Q：混乱や危機でも「大局」を見失わないためのコツは？ リーダーには、大局を見失わずに進む覚悟が必要です。混乱時ほど、緊急対応に追われがちですが、成果を左右するのは「重要だが緊急でないこと」です。人材育成、仕組み化、顧客戦略、部門間連携——これらに時間を投資できるかどうかが差になります。おすすめは、週に一度でも戦略時間をカレンダーに"固定"して守ることです。 ミニまとめ：緊急に流されない。重要だが緊急でない領域に、意図して時間を使う。 Q：高いパフォーマンスに、なぜ仕事と私生活のバランスが必要？ 高いパフォーマンスには、仕事と私生活のバランスが不可欠です。健康とリフレッシュは、アイデアと持続力を生みます。ビジネスは短距離走ではなくマラソン。燃え尽き前提の設計は、組織を弱らせ、離職や品質低下を招きます。リーダー自身が休息を取り、チームにも回復の文化をつくりましょう。 ミニまとめ：回復は贅沢ではなく投資。持続可能な成果は、持続可能なエネルギーから生まれます。 Q：ネガティブに引きずられず、立ち上がり続けるには？ 失敗や混乱が続くと、空気は簡単に暗くなります。だからこそ「七転び八起き」の精神——学び、立て直し、また動...
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In the spirit of reconciliation, Audible acknowledges the Traditional Custodians of country throughout Australia and their connections to land, sea and community. We pay our respect to their elders past and present and extend that respect to all Aboriginal and Torres Strait Islander peoples today.