Valérie Duez-Ruff est avocate et coach, autrice du livre "Quitter son job et négocier son départ".

Elle accompagne depuis plusieurs années des cadres et dirigeants dans leur réflexion autour de leur place dans l’entreprise, de leur alignement, et des stratégies de départ possibles.

Un épisode un peu différent de ce dont je traite sur Vlan! Leadership habituellement mais en même temps un sujet qui nous touche tous et toutes de manière régulière sauf si, comme moi, vous êtes indépendant.

Dans cet épisode, nous parlons de ces moments où l’on sent que le travail ne fait plus sens, de la peur de partir, de ce que Valérie appelle les mals jobs – ces postes qui ne sont pas fondamentalement toxiques mais qui ne nous nourrissent plus.

J’ai questionné Valérie sur la manière de repérer ces signaux faibles que notre corps nous envoie, sur l’importance d’être à l’écoute de soi, mais aussi sur les moyens concrets de quitter une entreprise de manière sereine, sans brûler les ponts.

Ce que j’ai aimé dans notre échange, c’est que Valérie ne se contente pas d’un discours théorique : elle partage des stratégies précises, des cas concrets, tout en incarnant une posture profondément humaine, loin du pur juridique. Elle parle avec beaucoup de justesse des injonctions culturelles ("partir, c’est fuir", "il faut souffrir pour réussir") et nous invite à déconstruire ces croyances pour bâtir un parcours professionnel qui nous ressemble. Nous avons également discuté de la place de l’IA dans les transformations actuelles du travail, des limites du CDI aujourd’hui, et de la manière dont l’on peut redessiner son job sans forcément démissionner.

Un épisode riche, subtil, et profondément ancré dans les réalités humaines de la vie professionnelle.

5 citations marquantes « Partir, ce n’est pas fuir.

C’est redevenir acteur de sa carrière. » « Un mal job, c’est un poste qui ne te fait plus grandir, même s’il t’a convenu un jour. »

« Dans la négociation, plus tu es doux dans l’approche, plus tu peux être exigeant dans les conditions. »

« Le burn-out, ce n’est pas être occupé. C’est être au bout, vidé, incapable de fonctionner. »

« Si tu n’es pas gentil naturellement, sois-le par stratégie. »

10 questions posées dans l’interview

Pourquoi as-tu écrit ce livre ?

Qu’est-ce qui empêche les gens de quitter leur job ?

C’est quoi un mal job ?

Comment repérer les signes qu’on doit partir ?

Comment dépasser la peur de quitter son emploi ?

Que répondre à ceux qui disent que partir, c’est fuir ?

Comment négocier un départ sans tout casser ?

Quelle est la bonne posture à adopter dans une rupture professionnelle ?

Quels sont les signaux physiques du burn-out ?

Que penser du CDI aujourd’hui : refuge ou illusion ?

Timestamps clés

00:00 – Introduction et présentation de Valérie Duez-Ruff

01:30 – Pourquoi il est si difficile de quitter son travail

02:45 – Le concept de mal job

04:30 – Les signaux du corps à ne pas ignorer

06:15 – Partir en position de force : comment faire ?

10:20 – Burn-out, surcharge mentale, signaux d’alerte

14:00 – Le rôle de l’IA dans les mutations du travail

17:00 – Pourquoi le CDI reste une valeur refuge

20:00 – Les clés d’une négociation réussie

30:00 – Redéfinir ses priorités et préserver son image

40:00 – Neurodiversité, soft skills, avenir du travail

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Jonathan Salmona est le co-fondateur de Shodo, une entreprise de services numériques (ESN) atypique, construite sur des valeurs de transparence, de redistribution et de soin — du vrai CARE appliqué à l’univers ultra concurrentiel du conseil tech.

Je trouve toujours intéressant de rencontrer des personnes du monde de la tech et des start-up qui envisagent les choses de manière différente. Cela montre aussi, je crois, que tout le monde peut s'y mettre.

Dans cet épisode, j’ai eu le plaisir d’explorer avec lui la manière dont il a littéralement retourné la table d’un système classique, souvent cynique, qui maximise la marge au détriment des humains. On a discuté d’un modèle de redistribution des bénéfices ultra-transparent, où les collaborateurs récupèrent la marge au-delà d’un seuil fixé. On a aussi parlé de santé mentale, d’équilibre de vie, de parentalité, de congés menstruels, de gouvernance partagée… bref, d’un univers RH à contre-courant.

J’ai questionné Jonathan sur ses choix, ses désaccords avec son associé, les erreurs commises, la manière dont il prend soin de lui, et sa vision du futur avec l’IA. Il y a chez lui une lucidité rare, presque radicale, mais jamais dogmatique. Ce qui frappe, c’est qu’il ne fait pas tout cela "par gentillesse", mais parce qu’il a compris que c’est le seul chemin vers une performance durable. Un épisode essentiel pour repenser le travail, la croissance et les humains dans nos entreprises.

1. « La croissance doit être au service des gens pour retrouver de la performance. »
2. « Le vrai facteur X dans notre métier, c’est le cash. »
3. « Quand tu redistribues, tu fidélises — et ça, c’est de la robustesse. »
4. « Le meilleur code, c’est pas de code. »
5. « Le désaccord, c’est pas du conflit — c’est la capacité à te resynchroniser. »

1. Pourquoi as-tu décidé de créer une ESN centrée sur le CARE ?
2. Quels chiffres peux-tu partager sur Shodo aujourd’hui ?
3. Pourquoi les ESN traditionnelles ne misent-elles pas sur la fidélisation ?
4. Comment fonctionnent vos mécanismes de redistribution ?
5. Comment recrutez-vous sans recruteur ?
6. Comment accompagnez-vous la santé mentale des collaborateurs ?
7. Quelle place donnez-vous à l’intelligence collective chez Shodo ?
8. Comment prends-tu soin de toi en tant que dirigeant ?
9. Comment abordes-tu l’impact de l’IA sur les métiers du développement ?
10. Quelle est votre vision de la gouvernance et du droit à l’erreur ?

• 00:00 – Introduction de l’épisode
• 01:00 – Pourquoi une ESN centrée sur l’humain ?
• 03:30 – Les chiffres clés de Shodo
• 06:00 – Turnover : pourquoi si peu chez Shodo ?
• 10:30 – Le modèle économique redistributif
• 13:30 – Recruter sans recruteur : la méthode Shodo
• 16:00 – Congés, formation, santé mentale : un modèle complet
• 21:00 – Prendre soin de soi quand on est dirigeant
• 25:00 – L’IA dans les ESN : menace ou opportunité ?
• 30:00 – Le vrai enjeu : fidéliser les talents
• 36:00 – La culture du désaccord et du droit à l’erreur
• 42:00 – Gouvernance partagée et transparence salariale
• 47:00 – Le futur de Shodo : croissance et internationalisation
• 50:00 – Conclusion et réflexions finales

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Pascal Demurger est Directeur Général de la Maïf depuis 2009. Dans cet épisode, j’ai eu la chance de m’entretenir avec l’un des dirigeants français les plus lucides et cohérents de sa génération. Pascal a publié récemment un rapport pour la Fondation Jean Jaurès intitulé « L’urgence du temps long », et c’est précisément autour de cette tension entre urgence écologique et temporalité économique que notre échange s’est articulé.

Ce que j’ai voulu comprendre, au-delà des concepts, c’est comment on passe à l’action. Comment on transforme une entreprise de l’intérieur, non pas en saupoudrant de la RSE ou en se donnant bonne conscience par des actions périphériques, mais en plaçant l’impact social et environnemental au cœur même du modèle économique.

Avec Pascal, nous avons parlé sans détour de greenwashing, de triple comptabilité, du rôle crucial des entreprises dans une période que le sociologue Edgar Morin qualifie de “polycrise”, et des freins très concrets que rencontrent les dirigeants : pression des actionnaires, inertie interne, absence de cadre réglementaire adapté…

Mais cet épisode est aussi profondément humain. Pascal partage avec sincérité ce qui l’a transformé : ses enfants, d’abord, qui l’ont mis face à ses responsabilités ; puis une prise de conscience irréversible des limites planétaires. Il nous parle de sa vision du pouvoir, de la nécessité de redonner du sens au travail, de l’importance de la cohérence, et surtout, de comment on embarque collectivement une entreprise de 9000 personnes dans un projet profondément éthique.

Ce que j’ai trouvé particulièrement inspirant, c’est que Pascal ne parle jamais de sacrifice. Pour lui, l’engagement n’est pas incompatible avec la performance – au contraire, il en est le levier le plus puissant. Et il en donne la preuve avec l’exemple concret de la Maïf, entreprise à mission, qui a su lier exigence sociale, confiance, et rentabilité sur le long terme.

Si vous êtes dirigeant·e, manager, salarié·e, ou simplement citoyen·ne concerné·e par les enjeux actuels, cet épisode est un appel à l’action. Il ne s’agit plus de faire mieux à la marge, mais de penser autrement. De redonner un cap éthique à l’économie. Et surtout, de croire qu’un autre modèle est non seulement possible, mais nécessaire.

• « L’urgence aujourd’hui, c’est le temps long. »
• « L’engagement de l’entreprise peut nourrir sa performance. »
• « On ne s’épanouit pas dans l’accumulation, mais dans la contribution. »
• « La moindre incohérence détruit la dynamique culturelle. »
• « Il faut que l’épanouissement du salarié devienne la priorité du manager. »

1. C’est quoi, “l’urgence du temps long” ?
2. Quel est selon vous le rôle des entreprises face aux polycrises ?
3. Que doivent concrètement faire les entreprises aujourd’hui ?
4. Quel est votre avis sur la compensation carbone ?
5. Qu’est-ce qui vous a personnellement poussé à cette transformation ?
6. Comment concilier pression financière et engagement sociétal ?
7. Que signifie la triple comptabilité et quel est votre retour d’expérience ?
8. Comment embarquer les collaborateurs dans cette dynamique ?
9. Quel est votre rapport au pouvoir aujourd’hui ?
10. Par où commencer quand on veut enclencher un changement culturel en entreprise ?

• 00:00 – Introduction de Pascal Demurger
• 00:34 – L’urgence du temps long, un concept clé
• 02:00 – Le rôle des entreprises dans les crises actuelles
• 09:00 – Au-delà du greenwashing : transformer l’activité en profondeur
• 13:40 – Le déclic personnel de Pascal : ses enfants, ses lectures
• 18:00 – L’exemple de la Maïf pendant le Covid
• 20:00 – Explication de la triple comptabilité
• 29:40 – Le pouvoir vu comme contribution, pas comme possession
• 32:40 – Motivation et reconnaissance en entreprise
• 45:00 – L’équilibre entre horizontalité et verticalité
• 47:25 – La transparence, fondement de la confiance
• 48:30 – Le premier pas pour initier le changement culturel

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Florent Ménégaux est le CEO de Michelin, une entreprise emblématique du CAC 40 qui emploie plus de 130 000 personnes dans 175 pays.
J'étais intéressé de mieux comprendre la culture d'un groupe aussi large et qui reste, en France, le plus engagé dans le "care".
C'est nécessairement une question de leadership donc j'ai voulu comprendre qui était l'homme à la tête de cette entreprise avec ses convictions mais aussi ses oeillères parfois.
Car derrière le titre, il y a un homme profondément humain, introspectif, engagé — et c’est cet homme que j’ai eu la chance d’interviewer dans cet épisode.

Dans notre échange, nous avons parlé de leadership bien sûr, mais pas n’importe lequel : un leadership conscient, humain, non-pyramidal.
Un leadership du XXIe siècle. Florent défend une vision qu’il incarne avec conviction : celle d’un dirigeant qui ne cherche pas à tout contrôler, mais qui s’attache à créer un environnement où chacun peut prendre ses responsabilités, être acteur, et surtout, se développer.

Nous avons parlé de ce qu’il appelle le leadership neuronal, inspiré du corps humain : chaque salarié est une cellule autonome, interconnectée, porteuse de l’ADN de l’entreprise. Une image à la fois simple et radicale qui change profondément la manière de penser le pouvoir, l’organisation, la performance.

Florent partage aussi avec une sincérité rare ce que c’est que d’être CEO d’une entreprise mondiale : la solitude des décisions, les doutes, les peurs, la vulnérabilité. Il m’a raconté comment il a été coaché pendant plusieurs années avant de prendre la tête du groupe, et pourquoi il pense qu’on ne peut pas gérer les autres si l’on ne s’est pas d’abord occupé de soi. Il parle de ses routines, de sa discipline de vie, de sa vision du courage, et de la manière dont il a traversé la crise du Covid — en prenant, en quelques heures, la décision d’arrêter toutes les usines Michelin à travers le monde pour protéger ses collaborateurs.

Nous avons aussi abordé des sujets plus larges : l’excès de capitalisme, la cohésion sociale, l’éco-anxiété, l’importance de garantir un salaire décent dans tous les pays, ou encore la tension entre croissance et soutenabilité. Et toujours avec cette lucidité et cette capacité à se remettre en question qui m’ont profondément touché.

Florent Ménégaux n’est pas un dirigeant comme les autres. Il incarne une forme de leadership profondément moderne, audacieuse et surtout profondément humaine. Cet épisode est une leçon de management, mais c’est surtout une leçon de vie.

1. « Une entreprise, c’est un tissu de relations humaines. »
2. « Le leadership, c’est un chemin de développement, pas une destination. »
3. « Il faut apprendre à se gérer soi-même avant de prétendre gérer les autres. »
4. « Chaque salarié chez Michelin est une cellule qui porte tout l’ADN du groupe. »
5. « Je suis un capitaliste convaincu, mais l’excès de capitalisme est condamnable. »

1. Pouvez-vous présenter Michelin en quelques chiffres ?
2. Comment votre vision du leadership a-t-elle évolué au fil du temps ?
3. Qu’est-ce qu’un leader idéal selon vous ?
4. Y a-t-il une rencontre qui a marqué votre parcours ?
5. Comment avez-vous pris la décision d’arrêter toutes les usines Michelin pendant le Covid ?
6. Comment faites-vous pour ne pas tomber dans une organisation pyramidale ?
7. Quel regard portez-vous sur la solitude du CEO ?
8. Comment prenez-vous soin de vous pour tenir dans la durée ?
9. Comment Michelin aborde-t-elle les questions de transition écologique et d’innovation ?
10. Pensez-vous que Michelin pourrait devenir une entreprise à mission ?

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Elsa Da Costa est la directrice Générale d’Ashoka France, une ONG pionnière dans l’accompagnement des entrepreneurs sociaux à travers le monde. C’est une femme de convictions, de terrain, de sens – et c’est aussi une personnalité à la fois chaleureuse, lucide et profondément ancrée dans son époque.

Dans cet épisode, j’ai eu la joie d’échanger avec Elsa sur des sujets aussi fondamentaux que le leadership, l’économie sociale et solidaire, la coopération intergénérationnelle, ou encore la manière dont nos sociétés peuvent – et doivent – se transformer. On a commencé par son parcours étonnant : de l’entrepreneuriat digital à la télévision, jusqu’à prendre la tête d’une des ONG les plus influentes du monde. Chez Elsa, tout est cohérent : une curiosité insatiable, une capacité à créer des ponts entre des mondes qui ne se parlent pas toujours, et une énergie hors du commun pour faire bouger les lignes.

J’ai questionné Elsa sur le rôle des entreprises dans la transition sociale et écologique. Comment peuvent-elles, au-delà du greenwashing, réellement contribuer à l’intérêt général ? Quelle est leur responsabilité face aux grands bouleversements actuels : crise climatique, effondrement de la biodiversité, mais aussi chute démographique, déconnexion des jeunes, montée des inégalités ? Elle nous parle avec franchise de ses exigences, mais aussi de ses espoirs, et de ces fameuses coopérations qu’elle initie entre le monde économique et celui de l’innovation sociale.

Nous avons aussi abordé la question du leadership. Un thème central pour moi, bien sûr, et que j’ai voulu explorer avec elle : qu’est-ce que diriger en conscience aujourd’hui ? Peut-on être à la fois exigeant et à l’écoute ? Elsa partage sa manière de faire : donner du sens, responsabiliser, écouter, et surtout créer un espace de parole sincère dans les organisations. Elle évoque ses doutes, son intuition, sa manière de prendre des décisions, mais aussi les risques d’ombre que peut générer un leader trop habité par sa mission.

Enfin, nous avons parlé de sujets parfois tabous : le patriarcat, la place des femmes dans l’ESS, l’assignation identitaire des hommes, les mécanismes de domination systémiques... Elsa ne se contente pas de dénoncer : elle propose, elle réfléchit, elle nuance. C’est ce que j’aime chez elle – cette capacité à penser le monde en profondeur, mais sans jamais sombrer dans le cynisme.

C’est un épisode riche, puissant, humain. Une conversation qui invite à repenser nos manières de travailler, de collaborer, de vivre ensemble. Si vous vous posez des questions sur le monde que nous construisons – ou que nous laissons filer –, cet épisode est pour vous.

1. "Partager la valeur dans une entreprise, c’est partager le courage."
2. "Ce qui compte, ce n’est pas d’avoir un projet, c’est d’avoir un impact."
3. "Je ne crois pas au leadership féminin, je crois au féminin du leadership."
4. "Il faut parler aux hommes et aux femmes, pas aux entreprises."
5. "Avant de subir la coopération, choisissons-la."

1. Comment passe-t-on du monde digital à celui du journalisme puis à l’ONG ?
2. Qu’est-ce que Ashoka concrètement ?
3. Quel est ton regard sur les entreprises aujourd’hui ?
4. Comment Ashoka se finance-t-elle ?
5. Comment accompagnez-vous les entrepreneurs sociaux ?
6. Le leadership conscient est-il compatible avec les entreprises à actionnaires ?
7. Comment envisages-tu les conséquences de la crise démographique ?
8. Pourquoi y a-t-il autant de femmes dans l’ESS ?
9. Quelles méthodes de leadership pratiques-tu chez Ashoka ?
10. Est-ce qu’une entreprise doit forcément grossir ?

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Henry Bouchet est le co-fondateur de Xelya, une entreprise qu’il a bâtie il y a 20 ans avec son frère et un ami.
Ensemble, ils ont transformé leur structure en véritable laboratoire d'innovation organisationnelle.

Il m'a totalement bluffé par la manière dont il explique parfaitement la manière dont ils ont restructuré leur entreprise. Ça paraît presque facile et évident.

Dans cet épisode, nous plongeons au cœur d'une transformation radicale : celle d’un éditeur de logiciels devenu entreprise libérée.

J’ai voulu comprendre comment Henri et ses associés ont pris la décision, en plein cœur de la crise du Covid, de remettre en question un modèle pyramidal qui pourtant fonctionnait. Pourquoi ce besoin de tout bouleverser alors même que leur croissance était au rendez-vous ? Quels impacts humains, organisationnels et financiers cette mutation a-t-elle engendrés ?

Nous avons abordé sans filtre les défis rencontrés, les erreurs commises, mais aussi les immenses satisfactions tirées de cette aventure. Ce témoignage rare est une source d’inspiration pour toutes celles et ceux qui veulent faire évoluer leur manière de travailler, en mettant au centre confiance, autonomie et bien-être.

1. "Existe-t-il un modèle d'organisation capable de concilier bien-être et croissance ? C'est la question fondatrice qu'on s'est posée."
2. "On a supprimé les managers, mais on n’a pas supprimé le management."
3. "Notre transformation a été validée par référendum, avec 92% de oui."
4. "Ce modèle d’organisation a permis plus d’évolution interne qu’avant."
5. "Aujourd’hui, plus de 60% de nos référents sont des femmes, contre 20% dans notre ancien comité de direction."

1. Peux-tu nous expliquer ce qu’est Xelya ?
2. Quels sont les chiffres clés de votre entreprise aujourd’hui ?
3. Peut-on dire que Xelya est une entreprise libérée ?
4. Quelle a été l’impulsion du changement au sein de votre organisation ?
5. Comment avez-vous lancé ce processus de transformation ?
6. Comment ont réagi les managers et les collaborateurs ?
7. Qu’est-ce que les équipes autonomes et comment les avez-vous structurées ?
8. Comment avez-vous remplacé les fonctions managériales ?
9. Quelles erreurs avez-vous commises dans la transformation ?
10. Quels sont les impacts concrets de cette transformation, humainement et économiquement ?

• 00:00 – Introduction et présentation de Xelya
• 02:40 – Une entreprise libérée ? Début de la réflexion
• 05:00 – Le choc du Covid comme déclencheur
• 09:40 – Lancement du pilote et co-construction
• 14:30 – Réactions des collaborateurs, création des ambassadeurs
• 21:00 – Définition des équipes autonomes
• 31:00 – Mise en place des référents et gouvernance partagée
• 40:00 – Impacts positifs pour la parité et l’évolution interne
• 45:00 – Suppression des variables, nouveau système de rémunération
• 57:00 – Résultats concrets : croissance, bien-être, rentabilité

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Nathalie Renhardt, ancienne cadre dans les salles de marché, est aujourd’hui formatrice en intelligence relationnelle et ambassadrice de la méthode Gordon.
J'ai adoré discuter avec Nathalie tant son énergie est communicative mais aussi son expérience est riche.
Dans cet épisode, nous parlons de son incroyable parcours, de la finance à l’accompagnement des leaders à travers des compétences de communication clés.

Dans cet épisode, j’ai eu le plaisir d’échanger avec Nathalie autour de cette transition de vie spectaculaire. Ce moment de bascule, elle l’a vécu dans un avion, avec sa fille sur les genoux et une prise de conscience fulgurante : il était temps de réorienter sa vie pour retrouver du sens, de la présence, de la connexion.

Nous avons parlé en profondeur de la méthode Gordon, qui repose sur deux piliers fondamentaux : l’écoute active et l’affirmation de soi. Nathalie nous explique avec beaucoup de clarté et d’exemples concrets comment cette approche peut révolutionner la façon dont on manage — et plus largement, dont on se relie aux autres, que ce soit au travail ou à la maison. Elle partage notamment comment, en trois jours de formation intensive et 100 % pratique, des leaders prennent conscience de leurs failles dans l’écoute… et découvrent des outils simples mais puissants pour changer.

Ce qui est fascinant, c’est que cette méthode, conçue dans les années 60 par Thomas Gordon, élève de Carl Rogers, reste d’une actualité brûlante.
Elle touche à quelque chose de fondamental : notre capacité à créer des relations de qualité, à gérer les conflits sans perdant, à exprimer nos besoins sans écraser ceux des autres.
Nathalie évoque aussi les 12 obstacles à la communication, souvent inconscients, qui sabotent nos interactions, et propose des pistes concrètes pour les contourner.

On a aussi discuté des résistances culturelles, en particulier en France, où exprimer ses émotions peut encore être perçu comme une faiblesse. Et pourtant, comme elle le dit si bien : ce n’est pas parce qu’on ne dit pas une émotion qu’elle n’est pas là.

À travers des anecdotes d’entreprise, Nathalie démontre combien un changement de posture — du leader solutionneur au leader ressource — peut transformer en profondeur une organisation, favoriser l’autonomie, l’engagement, et même changer la culture d’une entreprise.

J’espère que cet échange vous apportera autant d’inspiration qu’il m’en a donné. Que vous soyez manager, parent, collègue ou simplement humain en relation avec d’autres humains, cet épisode vous donnera des clés précieuses pour mieux écouter, mieux vous affirmer, et cultiver des liens de qualité.

1. « L’écoute est un des plus beaux cadeaux qu’on puisse faire à quelqu’un. »
2. « Ce n’est pas parce qu’on ne dit pas une émotion qu’elle n’existe pas. »
3. « Il faut être prêt à lâcher sa solution préférée pour résoudre un conflit. »
4. « Avoir raison n’a aucune importance, l’essentiel, c’est d’avoir satisfaction. »
5. « Le leader super-solutionneur épuise son équipe… et lui-même. »

• 00:00 Intro & présentation de Nathalie Renhardt
• 02:00 De la finance à la quête de sens
• 04:30 La découverte de la méthode Gordon
• 06:30 Le programme Leader Effectiveness Training
• 08:00 Qui était Thomas Gordon ?
• 12:00 Les erreurs d’écoute en entreprise
• 15:00 Reconnaitre et exprimer les émotions
• 22:00 Cas concrets de transformation managériale
• 36:00 La résolution de conflit sans perdant
• 45:00 Avoir raison vs avoir satisfaction
• 51:00 Impact culturel et transformation d’entreprise
• 56:00 Intégration au quotidien et leadership transverse

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