Frédéric Raillard est le cofondateur de l’agence créative internationale Fred & Farid, présente à Paris, Shanghai, Los Angeles et New York. Entrepreneur nomade et fin observateur des mutations culturelles, il a traversé plusieurs continents pour construire un modèle d’agence unique, adapté aux nouveaux enjeux du monde contemporain.

Comme je viens du marketing et du monde des agences, je connais Fred depuis quasi les débuts de l'agence.
Ce n'est donc pas une découverte entre nous.
Je sors un peu des épisodes sur le "care" dans cet épisode pour me concentrer sur d'autres sujets : l'international, le monde des agences et l'impact de l'I.A..

Dans cet épisode, nous parlons de son parcours entrepreneurial, de ses expériences en Chine et aux États-Unis, mais surtout, de sa réflexion profonde sur l’intelligence artificielle et son impact sur les métiers créatifs.

J’ai questionné Frédéric sur les différences culturelles entre la Chine, les États-Unis et l’Europe, son modèle d’agence « accordéon », sa gestion des équipes en mode freelance, mais aussi sur sa vision de l’IA, entre enthousiasme technologique et crainte existentielle.

Avec une lucidité rare, il évoque les transformations de nos sociétés face à l’IA, la place du créatif dans ce nouveau monde, et la nécessité d’une IA « artisanale » pour préserver nos qualités humaines.

Un échange dense et terriblement actuel.

1. « L’IA, ce n’est pas une révolution, c’est un changement de civilisation. »
2. « Intelligence is free. Et ça, c’est vertigineux. »
3. « On est passé d’un monde Atlantic Time à un monde Pacific Time. »
4. « La Chine est un peuple de pivoteurs, les champions du test and learn. »
5. « On a fait la promotion des humains-machines, maintenant les vraies machines arrivent. »

1. Peux-tu nous donner des chiffres sur Fred & Farid ?
2. Comment fonctionnent les agences en Chine par rapport à la France ou aux États-Unis ?
3. Quelle est ta lecture de la culture chinoise dans le business ?
4. Qu’as-tu appris des modèles américains ?
5. Comment s’est passée ta découverte de l’intelligence artificielle ?
6. Quelle est ta vision actuelle de l’IA dans le monde créatif ?
7. Quels sont les risques pour les cols blancs face à l’IA ?
8. Comment l’agence s’adapte-t-elle à cette révolution ?
9. Quelle est la différence entre l’approche chinoise et américaine face à la tech ?
10. Que signifie pour toi une « IA artisanale » ?

• 00:00 – Introduction et présentation de Frédéric Raillard
• 01:30 – Chiffres clés et modèle économique de Fred & Farid
• 03:40 – Travail et différences culturelles en Chine
• 08:00 – Vitesse d’exécution en Chine vs. US
• 13:00 – Transition vers les États-Unis et culture américaine du business
• 23:50 – Découverte de l’IA et choc personnel
• 30:00 – Création de AI Imagination et nouvelle dynamique d’agence
• 38:40 – Impact de l’IA sur les entreprises et les cols blancs
• 44:30 – L’humanoïde et le futur des métiers matériels
• 48:00 – Vers une IA plus humaine, artisanale

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Thomas Brezard est Directeur de l’Impact chez Norsys et coprésident de B Lab France, l'association qui porte le mouvement B Corp dans l'Hexagone.

J’ai eu un vrai plaisir à échanger avec Thomas, pour plusieurs raisons : son engagement sincère, son humilité désarmante, mais aussi parce qu’il incarne parfaitement le type de leadership que je souhaite mettre en lumière dans ce podcast. Le genre de leader qui n’a pas attendu que le mot « impact » devienne à la mode pour faire de son entreprise un levier de transformation sociétale.

Dans cet épisode, nous parlons de l’entreprise Norsys, créée il y a 30 ans par son père, avec une vocation claire : allier performance économique, sociale et environnementale. Dès les années 2000, Norsys mettait en place des pratiques de discrimination positive, puis le CV anonyme, et travaillait sur le concept de performance globale bien avant que cela ne devienne un enjeu mainstream.

J’ai questionné Thomas sur le modèle de la perma-entreprise, inspiré de la permaculture, que Norsys a mis en œuvre pour réinventer sa stratégie à long terme. Un modèle centré sur trois piliers : prendre soin des humains, prendre soin de la planète, et se fixer des limites.

Nous avons aussi abordé des sujets complexes : la tension entre performance économique et éthique, les renoncements business assumés par l’entreprise, la gouvernance partagée jusqu’à créer un siège pour « la nature » au conseil d’administration (!), mais aussi les erreurs faites, les arbitrages nécessaires, et la place de l’IA dans une entreprise responsable.

C’est une conversation qui vous donnera, je l’espère, des clés concrètes si vous êtes dirigeant(e), ou tout simplement si vous aspirez à une autre façon de faire du business. Un modèle plus harmonieux, plus durable, mais aussi profondément humain.

1. « Créer de la valeur en fixant des limites, c’est peut-être le principe qui bouscule le plus le monde économique. »
2. « On peut être performant économiquement tout en étant fidèle à ses valeurs. »
3. « L’éthique, ce n’est pas un sujet annexe chez nous : c’est un avantage concurrentiel. »
4. « Notre conseil éthique peut aller jusqu’à exercer un droit de veto. Même sur des projets à forte croissance. »
5. « La performance sociale, c’est aussi 8 % de turnover contre 25 % dans notre secteur. »

1. Peux-tu nous présenter ce qu’est Norsys ?
2. Quelle est la taille de votre entreprise aujourd’hui ?
3. Qu’appelez-vous « performance globale » ?
4. Pourquoi le monde de l’entreprise a-t-il si peu bougé malgré l’urgence ?
5. Quels renoncements avez-vous faits pour rester alignés ?
6. C’est quoi, concrètement, le modèle de la perma-entreprise ?
7. Par où une entreprise peut-elle commencer si elle veut suivre ce chemin ?
8. Comment partagez-vous la valeur et le pouvoir chez Norsys ?
9. Quel est votre positionnement vis-à-vis de l’IA ?
10. Quelles sont les erreurs que vous avez commises dans la mise en place de votre stratégie ?

• 00:01 — Introduction : le leadership du XXIe siècle
• 01:42 — Présentation de Norsys par Thomas Brezard
• 04:08 — La performance globale : origine et sens
• 10:33 — L’impératif réglementaire pour généraliser les bonnes pratiques
• 17:55 — Les renoncements business de Norsys : des cas concrets
• 23:27 — Qu’est-ce que le modèle de la perma-entreprise ?
• 30:00 — La coopération comme levier stratégique
• 36:42 — Gouvernance partagée et siège pour « la nature »
• 41:22 — Contribution carbone : approche locale et rapide
• 54:06 — Intelligence artificielle : opportunité et éthique
• 51:58 — Mesurer l’éthique comme compétence clé

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Valérie Duez-Ruff est avocate et coach, autrice du livre "Quitter son job et négocier son départ".

Elle accompagne depuis plusieurs années des cadres et dirigeants dans leur réflexion autour de leur place dans l’entreprise, de leur alignement, et des stratégies de départ possibles.

Un épisode un peu différent de ce dont je traite sur Vlan! Leadership habituellement mais en même temps un sujet qui nous touche tous et toutes de manière régulière sauf si, comme moi, vous êtes indépendant.

Dans cet épisode, nous parlons de ces moments où l’on sent que le travail ne fait plus sens, de la peur de partir, de ce que Valérie appelle les mals jobs – ces postes qui ne sont pas fondamentalement toxiques mais qui ne nous nourrissent plus.

J’ai questionné Valérie sur la manière de repérer ces signaux faibles que notre corps nous envoie, sur l’importance d’être à l’écoute de soi, mais aussi sur les moyens concrets de quitter une entreprise de manière sereine, sans brûler les ponts.

Ce que j’ai aimé dans notre échange, c’est que Valérie ne se contente pas d’un discours théorique : elle partage des stratégies précises, des cas concrets, tout en incarnant une posture profondément humaine, loin du pur juridique. Elle parle avec beaucoup de justesse des injonctions culturelles ("partir, c’est fuir", "il faut souffrir pour réussir") et nous invite à déconstruire ces croyances pour bâtir un parcours professionnel qui nous ressemble. Nous avons également discuté de la place de l’IA dans les transformations actuelles du travail, des limites du CDI aujourd’hui, et de la manière dont l’on peut redessiner son job sans forcément démissionner.

Un épisode riche, subtil, et profondément ancré dans les réalités humaines de la vie professionnelle.

5 citations marquantes « Partir, ce n’est pas fuir.

C’est redevenir acteur de sa carrière. » « Un mal job, c’est un poste qui ne te fait plus grandir, même s’il t’a convenu un jour. »

« Dans la négociation, plus tu es doux dans l’approche, plus tu peux être exigeant dans les conditions. »

« Le burn-out, ce n’est pas être occupé. C’est être au bout, vidé, incapable de fonctionner. »

« Si tu n’es pas gentil naturellement, sois-le par stratégie. »

10 questions posées dans l’interview

Pourquoi as-tu écrit ce livre ?

Qu’est-ce qui empêche les gens de quitter leur job ?

C’est quoi un mal job ?

Comment repérer les signes qu’on doit partir ?

Comment dépasser la peur de quitter son emploi ?

Que répondre à ceux qui disent que partir, c’est fuir ?

Comment négocier un départ sans tout casser ?

Quelle est la bonne posture à adopter dans une rupture professionnelle ?

Quels sont les signaux physiques du burn-out ?

Que penser du CDI aujourd’hui : refuge ou illusion ?

Timestamps clés

00:00 – Introduction et présentation de Valérie Duez-Ruff

01:30 – Pourquoi il est si difficile de quitter son travail

02:45 – Le concept de mal job

04:30 – Les signaux du corps à ne pas ignorer

06:15 – Partir en position de force : comment faire ?

10:20 – Burn-out, surcharge mentale, signaux d’alerte

14:00 – Le rôle de l’IA dans les mutations du travail

17:00 – Pourquoi le CDI reste une valeur refuge

20:00 – Les clés d’une négociation réussie

30:00 – Redéfinir ses priorités et préserver son image

40:00 – Neurodiversité, soft skills, avenir du travail

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Jonathan Salmona est le co-fondateur de Shodo, une entreprise de services numériques (ESN) atypique, construite sur des valeurs de transparence, de redistribution et de soin — du vrai CARE appliqué à l’univers ultra concurrentiel du conseil tech.

Je trouve toujours intéressant de rencontrer des personnes du monde de la tech et des start-up qui envisagent les choses de manière différente. Cela montre aussi, je crois, que tout le monde peut s'y mettre.

Dans cet épisode, j’ai eu le plaisir d’explorer avec lui la manière dont il a littéralement retourné la table d’un système classique, souvent cynique, qui maximise la marge au détriment des humains. On a discuté d’un modèle de redistribution des bénéfices ultra-transparent, où les collaborateurs récupèrent la marge au-delà d’un seuil fixé. On a aussi parlé de santé mentale, d’équilibre de vie, de parentalité, de congés menstruels, de gouvernance partagée… bref, d’un univers RH à contre-courant.

J’ai questionné Jonathan sur ses choix, ses désaccords avec son associé, les erreurs commises, la manière dont il prend soin de lui, et sa vision du futur avec l’IA. Il y a chez lui une lucidité rare, presque radicale, mais jamais dogmatique. Ce qui frappe, c’est qu’il ne fait pas tout cela "par gentillesse", mais parce qu’il a compris que c’est le seul chemin vers une performance durable. Un épisode essentiel pour repenser le travail, la croissance et les humains dans nos entreprises.

1. « La croissance doit être au service des gens pour retrouver de la performance. »
2. « Le vrai facteur X dans notre métier, c’est le cash. »
3. « Quand tu redistribues, tu fidélises — et ça, c’est de la robustesse. »
4. « Le meilleur code, c’est pas de code. »
5. « Le désaccord, c’est pas du conflit — c’est la capacité à te resynchroniser. »

1. Pourquoi as-tu décidé de créer une ESN centrée sur le CARE ?
2. Quels chiffres peux-tu partager sur Shodo aujourd’hui ?
3. Pourquoi les ESN traditionnelles ne misent-elles pas sur la fidélisation ?
4. Comment fonctionnent vos mécanismes de redistribution ?
5. Comment recrutez-vous sans recruteur ?
6. Comment accompagnez-vous la santé mentale des collaborateurs ?
7. Quelle place donnez-vous à l’intelligence collective chez Shodo ?
8. Comment prends-tu soin de toi en tant que dirigeant ?
9. Comment abordes-tu l’impact de l’IA sur les métiers du développement ?
10. Quelle est votre vision de la gouvernance et du droit à l’erreur ?

• 00:00 – Introduction de l’épisode
• 01:00 – Pourquoi une ESN centrée sur l’humain ?
• 03:30 – Les chiffres clés de Shodo
• 06:00 – Turnover : pourquoi si peu chez Shodo ?
• 10:30 – Le modèle économique redistributif
• 13:30 – Recruter sans recruteur : la méthode Shodo
• 16:00 – Congés, formation, santé mentale : un modèle complet
• 21:00 – Prendre soin de soi quand on est dirigeant
• 25:00 – L’IA dans les ESN : menace ou opportunité ?
• 30:00 – Le vrai enjeu : fidéliser les talents
• 36:00 – La culture du désaccord et du droit à l’erreur
• 42:00 – Gouvernance partagée et transparence salariale
• 47:00 – Le futur de Shodo : croissance et internationalisation
• 50:00 – Conclusion et réflexions finales

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Pascal Demurger est Directeur Général de la Maïf depuis 2009. Dans cet épisode, j’ai eu la chance de m’entretenir avec l’un des dirigeants français les plus lucides et cohérents de sa génération. Pascal a publié récemment un rapport pour la Fondation Jean Jaurès intitulé « L’urgence du temps long », et c’est précisément autour de cette tension entre urgence écologique et temporalité économique que notre échange s’est articulé.

Ce que j’ai voulu comprendre, au-delà des concepts, c’est comment on passe à l’action. Comment on transforme une entreprise de l’intérieur, non pas en saupoudrant de la RSE ou en se donnant bonne conscience par des actions périphériques, mais en plaçant l’impact social et environnemental au cœur même du modèle économique.

Avec Pascal, nous avons parlé sans détour de greenwashing, de triple comptabilité, du rôle crucial des entreprises dans une période que le sociologue Edgar Morin qualifie de “polycrise”, et des freins très concrets que rencontrent les dirigeants : pression des actionnaires, inertie interne, absence de cadre réglementaire adapté…

Mais cet épisode est aussi profondément humain. Pascal partage avec sincérité ce qui l’a transformé : ses enfants, d’abord, qui l’ont mis face à ses responsabilités ; puis une prise de conscience irréversible des limites planétaires. Il nous parle de sa vision du pouvoir, de la nécessité de redonner du sens au travail, de l’importance de la cohérence, et surtout, de comment on embarque collectivement une entreprise de 9000 personnes dans un projet profondément éthique.

Ce que j’ai trouvé particulièrement inspirant, c’est que Pascal ne parle jamais de sacrifice. Pour lui, l’engagement n’est pas incompatible avec la performance – au contraire, il en est le levier le plus puissant. Et il en donne la preuve avec l’exemple concret de la Maïf, entreprise à mission, qui a su lier exigence sociale, confiance, et rentabilité sur le long terme.

Si vous êtes dirigeant·e, manager, salarié·e, ou simplement citoyen·ne concerné·e par les enjeux actuels, cet épisode est un appel à l’action. Il ne s’agit plus de faire mieux à la marge, mais de penser autrement. De redonner un cap éthique à l’économie. Et surtout, de croire qu’un autre modèle est non seulement possible, mais nécessaire.

• « L’urgence aujourd’hui, c’est le temps long. »
• « L’engagement de l’entreprise peut nourrir sa performance. »
• « On ne s’épanouit pas dans l’accumulation, mais dans la contribution. »
• « La moindre incohérence détruit la dynamique culturelle. »
• « Il faut que l’épanouissement du salarié devienne la priorité du manager. »

1. C’est quoi, “l’urgence du temps long” ?
2. Quel est selon vous le rôle des entreprises face aux polycrises ?
3. Que doivent concrètement faire les entreprises aujourd’hui ?
4. Quel est votre avis sur la compensation carbone ?
5. Qu’est-ce qui vous a personnellement poussé à cette transformation ?
6. Comment concilier pression financière et engagement sociétal ?
7. Que signifie la triple comptabilité et quel est votre retour d’expérience ?
8. Comment embarquer les collaborateurs dans cette dynamique ?
9. Quel est votre rapport au pouvoir aujourd’hui ?
10. Par où commencer quand on veut enclencher un changement culturel en entreprise ?

• 00:00 – Introduction de Pascal Demurger
• 00:34 – L’urgence du temps long, un concept clé
• 02:00 – Le rôle des entreprises dans les crises actuelles
• 09:00 – Au-delà du greenwashing : transformer l’activité en profondeur
• 13:40 – Le déclic personnel de Pascal : ses enfants, ses lectures
• 18:00 – L’exemple de la Maïf pendant le Covid
• 20:00 – Explication de la triple comptabilité
• 29:40 – Le pouvoir vu comme contribution, pas comme possession
• 32:40 – Motivation et reconnaissance en entreprise
• 45:00 – L’équilibre entre horizontalité et verticalité
• 47:25 – La transparence, fondement de la confiance
• 48:30 – Le premier pas pour initier le changement culturel

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Florent Ménégaux est le CEO de Michelin, une entreprise emblématique du CAC 40 qui emploie plus de 130 000 personnes dans 175 pays.
J'étais intéressé de mieux comprendre la culture d'un groupe aussi large et qui reste, en France, le plus engagé dans le "care".
C'est nécessairement une question de leadership donc j'ai voulu comprendre qui était l'homme à la tête de cette entreprise avec ses convictions mais aussi ses oeillères parfois.
Car derrière le titre, il y a un homme profondément humain, introspectif, engagé — et c’est cet homme que j’ai eu la chance d’interviewer dans cet épisode.

Dans notre échange, nous avons parlé de leadership bien sûr, mais pas n’importe lequel : un leadership conscient, humain, non-pyramidal.
Un leadership du XXIe siècle. Florent défend une vision qu’il incarne avec conviction : celle d’un dirigeant qui ne cherche pas à tout contrôler, mais qui s’attache à créer un environnement où chacun peut prendre ses responsabilités, être acteur, et surtout, se développer.

Nous avons parlé de ce qu’il appelle le leadership neuronal, inspiré du corps humain : chaque salarié est une cellule autonome, interconnectée, porteuse de l’ADN de l’entreprise. Une image à la fois simple et radicale qui change profondément la manière de penser le pouvoir, l’organisation, la performance.

Florent partage aussi avec une sincérité rare ce que c’est que d’être CEO d’une entreprise mondiale : la solitude des décisions, les doutes, les peurs, la vulnérabilité. Il m’a raconté comment il a été coaché pendant plusieurs années avant de prendre la tête du groupe, et pourquoi il pense qu’on ne peut pas gérer les autres si l’on ne s’est pas d’abord occupé de soi. Il parle de ses routines, de sa discipline de vie, de sa vision du courage, et de la manière dont il a traversé la crise du Covid — en prenant, en quelques heures, la décision d’arrêter toutes les usines Michelin à travers le monde pour protéger ses collaborateurs.

Nous avons aussi abordé des sujets plus larges : l’excès de capitalisme, la cohésion sociale, l’éco-anxiété, l’importance de garantir un salaire décent dans tous les pays, ou encore la tension entre croissance et soutenabilité. Et toujours avec cette lucidité et cette capacité à se remettre en question qui m’ont profondément touché.

Florent Ménégaux n’est pas un dirigeant comme les autres. Il incarne une forme de leadership profondément moderne, audacieuse et surtout profondément humaine. Cet épisode est une leçon de management, mais c’est surtout une leçon de vie.

1. « Une entreprise, c’est un tissu de relations humaines. »
2. « Le leadership, c’est un chemin de développement, pas une destination. »
3. « Il faut apprendre à se gérer soi-même avant de prétendre gérer les autres. »
4. « Chaque salarié chez Michelin est une cellule qui porte tout l’ADN du groupe. »
5. « Je suis un capitaliste convaincu, mais l’excès de capitalisme est condamnable. »

1. Pouvez-vous présenter Michelin en quelques chiffres ?
2. Comment votre vision du leadership a-t-elle évolué au fil du temps ?
3. Qu’est-ce qu’un leader idéal selon vous ?
4. Y a-t-il une rencontre qui a marqué votre parcours ?
5. Comment avez-vous pris la décision d’arrêter toutes les usines Michelin pendant le Covid ?
6. Comment faites-vous pour ne pas tomber dans une organisation pyramidale ?
7. Quel regard portez-vous sur la solitude du CEO ?
8. Comment prenez-vous soin de vous pour tenir dans la durée ?
9. Comment Michelin aborde-t-elle les questions de transition écologique et d’innovation ?
10. Pensez-vous que Michelin pourrait devenir une entreprise à mission ?

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