Le 22 décembre 2021, Vincent Moindrot aurait dû sabrer le champagne.

Après des années de construction, de nuits blanches et de paris audacieux, il signe enfin une levée de fonds annoncée à 28 millions d’euros. De quoi faire de Carlili une référence dans la mobilité décarbonée, avec notamment une flotte entière de Tesla livrées à domicile.

Mais ce jour-là, rien ne se passe comme prévu.

Il découvre une clause modifiée en douce, une ligne toxique que même ses avocats ont laissée passer. Il appelle son associé, veut tout arrêter. Mais il est trop tard. L’équipe n’en peut plus. L’argent est vital. Il signe. En tremblant.

Ce qu’il ne sait pas encore, c’est que ce deal marque le début de la fin.

Quelques mois plus tard, c’est l’hémorragie. Dépenses folles. Conflits avec les fonds. Ambiance délétère. Et puis ce séminaire au ski, trop clinquant, trop déconnecté. Et cette annonce d’un plan de licenciement, foirée, livrée comme une présentation PowerPoint.

Le lendemain, il part fêter les 40 ans de sa femme. Quand il revient, l’équipe s’est retournée contre lui. On le traite de manipulateur. On l’accuse d’avoir des liaisons avec ses salariées. Il découvre, sidéré, des insultes anonymes sur Slack.

Il perd pied.

La suite ? Un passage au tribunal de commerce, une audience violente où il se fait traiter de “délinquant” par la procureure. Et clou du spectacle : l’offre de rachat qu’il avait monté avec RentACar est refusé car illégale.

Puis, contre toute attente, un rebond. Une dérogation exceptionnelle pour reprendre sa boîte… que la loi lui interdisait de sauver.

La suite s’écrit donc avec RentACar. Vincent revient à la tête d’une entreprise qu’on pensait enterrée. Carlili redémarre. Moins flamboyante. Plus résiliente. Plus alignée. L’équipe se reforme, les clients reviennent.

Carlili a fêter il y a quelques semaines l’anniversaire du début de sa nouvelle vie.

Un témoignage où l’échec ne vient pas d’un mauvais produit, mais d’un mauvais deal. Et où la justice, l’humain et le leadership se heurtent de plein fouet.

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Dans un train un vendredi d’octobre, son téléphone sonne. À l’autre bout du fil, une phrase qui fait basculer une vie : « Vous êtes en cessation de paiement. »

Quand elle crée son ESN responsable en 2021, Anaïs est enceinte de sa fille Paola. Elle a un bon poste, un diplôme rassurant, une carrière tracée. Mais elle ne supporte plus l’idée de travailler dans un monde qui ne lui ressemble pas. Alors elle repart de zéro, avec un PC posé dans un coin de bureau prêté par un ami, à Lille, au milieu de 250 ESN déjà installées. « Il y en aura 251 », répond-elle.

Les premiers clients arrivent, les premiers talents aussi. En trois mois, elle ose un coup de poker : racheter une autre société, à crédit, avec une caution personnelle. Le DAF qui l’accompagne est aussi directeur de la banque qui finance l’opération. Sur le moment, tout fonctionne. Tech’ Talents devient intégrateur Salesforce, passe de 1 à 21 personnes en un éclair, franchit le million d’euros de chiffre d’affaires. Anaïs se voit déjà à 15 ou 20 millions, avec d’autres acquisitions et une belle levée de fonds en vue.

C’est justement pendant la préparation de cette levée que tout explose. Le 27 octobre 2023, dans le train, on lui annonce qu’il manque des centaines de milliers d’euros dans les comptes. Une erreur comptable d’abord estimée à 150 000 €, puis réévaluée à 180 000 €. Une seule issue est alors possible : la cessation de paiement et le tribunal de commerce. Quarante-cinq jours pour sauver ce qui peut l’être.

Commence alors une autre vie : les audiences qui s’enchaînent, le mandat ad hoc, les nuits où l’on refait le calcul des dettes, les matins où l’on se rappelle qu’on a 21 familles derrière soi. Pendant qu’elle se bat avec les banquiers, l’URSSAF, les avocats, le business décroche. En 2024, elle perd près de la moitié de son chiffre d’affaires. Et le 22 juillet dernier, la liquidation est officiellement prononcée. Elle passe la soirée seule, chez elle, avec le silence et les huissiers comme seuls compagnons.

Et pourtant, l’histoire ne s’arrête pas là. Sur une plage de Grèce, accrochée à une voile de kite, elle prend une décision que beaucoup jugent folle : recréer. Deux semaines après la liquidation, elle retourne au RCS, dépose les statuts d’une nouvelle société mais pour refaire la même chose. Et décide de transformer cette chute en matière première pour recommencer, mais cette fois-ci encore mieux armé.

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Reprendre la boîte de son père quelques semaines après sa mort. Se battre pour la sauver. Finir par signer une liquidation en dix jours, pour ne pas y laisser sa peau.

Dans cet épisode de Plantés, Victor remonte le fil : une petite société de transport frigorifique rachetée en 2008 près de Caen, des camions garés dans la cour familiale, un entrepôt de 800 m² dessiné au stylo par son père, puis la montée en puissance avec le boom du e-commerce et plus de 100 salariés sur le dernier kilomètre.

Puis la fissure : la maladie, le cancer, l’ablation de l’estomac, un dirigeant qui s’use à tenir à la fois son corps et sa boîte. Pendant qu’il s’éloigne, l’entreprise se dérègle : sinistres, assurance qui explose, finances qui se tendent, notation Banque de France qui se dégrade. Quand son père meurt trois jours après ses 50 ans, on demande très vite à Victor : « Qu’est-ce que vous faites de l’entreprise ? »

Il travaille alors dans l’automobile à Paris. Le jour, il est salarié. La nuit, il fouille les fichiers Excel de son père jusqu’à 3h du matin pour comprendre comment tourne la société. Le 1er janvier, il reprend officiellement la direction. Sur le terrain, ça repart : des camions se remettent à rouler, de nouveaux clients signent. Mais les banques, elles, ont déjà fermé les vannes.

Sur une aire d’autoroute, en route vers Caen avec un dossier de redressement judiciaire dans le coffre, Victor craque. Il n’a plus envie, plus la force. Sa mère lui dit alors : « Cette entreprise m’a déjà pris ton père. Elle ne va pas en plus me prendre mon fils. » Ils demandent la liquidation directe. Le tribunal lui laisse dix jours pour tout arrêter, prévenir 140 personnes, organiser les licenciements, fermer l’entrepôt.

Victor raconte le parking rempli de salariés qui le regardent comme l’homme qui “les met au chômage”, la vente aux enchères des camions, puis la guerre avec la banque sur le bâtiment et la maison familiale. Et il partage ses questions d’après : comment on se reconstruit ? Comment on remet sa santé devant la boîte ? Comment on ose dire : « Là, je n’ai plus envie, et c’est une raison suffisante pour arrêter » ?

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L’aventure OMAJ commence loin des tribunaux.

Deux anciens camarades d’école veulent rendre la seconde main aussi simple que l’achat neuf. Ils bricolent un studio photo dans un local trop petit, vont chercher les sacs de vêtements au point relais avec un chariot, se forment en accéléré aux matières, aux marques, à la lumière qui donne envie d’acheter.

OMAJ devient une promesse claire : tu envoies ton dressing et quelqu’un s’occupe de tout. Les premières clientes affluent, une équipe se forme, les investisseurs suivent. Une levée de fonds, puis une levée communautaire : des clientes deviennent actionnaires. L’entrepôt déborde, le chiffre d’affaires grimpe, la série A semble la suite logique.

Le climax arrive presque par accident : un Reels tourné par une partenaire dépasse le million de vues. Les demandes de vendeuses s’envolent, il faut mettre en place une file d’attente. De l’extérieur, tout ressemble à une start-up de mode circulaire qui coche les cases : croissance, communauté, impact.

De l’intérieur, une autre réalité se dessine : business model ultra-opérationnel, coûts logistiques qui mangent les marges, acquisition trop dépendante de la pub. Les fonds reculent, la série A se dérobe, la trésorerie fond.

Paul tente de gagner du temps : bridge auprès des investisseurs historiques, puis levée participative pour rallonger la runway. Mauvais timing : dissolution de l’Assemblée nationale, tension politique, épargne gelée. La campagne plafonne, l’argent ne suffit pas. Il faut décider : renoncer tout de suite ou réinventer la boîte à marche forcée.

La suite ressemble à un manuel de survie : plan social, équipe réduite à une petite dizaine de personnes, déménagement de 60 à 70 000 pièces chez un logisticien, remise à plat du modèle, drops quotidiens pour relancer les ventes sans pub. Le burn baisse, certains indicateurs passent au vert, mais l’équation reste négative.

Vient alors ce moment que personne n’anticipait au démarrage : le tribunal de commerce, le redressement judiciaire, l’espoir d’un repreneur qui n’arrive pas, la liquidation.

Cette histoire de seconde main ne finit pas par un rachat flamboyant, mais par une sortie par la petite porte – et un fondateur qui transforme cette chute en ressources pour les autres : un freelance qui connaît intimement les modèles opérationnels, les levées, la trésorerie qui brûle…

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Le 13 mai, au quai de Corse, Luc se sent vide. Pas en colère, vide. Il entend la greffière, regarde le bois sombre, sait déjà ce que le juge va dire. Quand l’assistante lâche “il ne s’est pas payé depuis sept mois”, c’est un sentiment de honte et de fierté en même temps : honte de n’avoir pas tenu, fierté d’avoir protégé l’équipe jusqu’au bout. Puis le mot tombe : liquidation. La gorge se serre, les larmes montent, il ne lutte pas.

Pourtant, l’histoire ne commence pas dans un tribunal. Elle débute dans la cosmétique, quand un jeune commercial sans diplôme apprend l’exigence, la tenue, le goût du client bien servi.

Puis vient une opportunité. En 2007, il lance Burobox. L’idée est simple : faire des bureaux propres, tenir les délais, voir les clients revenir. Il aime cette fatigue du soir qui dit “on a bien bossé”. Burobox grossit, les chiffres montent, le petit Luc qui a grandit dans un milieu modeste voit son train de vie changer.

Le Covid ? Paradoxalement, pas la peur : l’adrénaline. Les chantiers continuent, les PGE rassurent, il se répète que “ça va passer”. Mais après la reprise, il découvre une autre fatigue, sourde : permis qui traînent, et des délais de paiement qui glissent de 45 à 90, puis 120 jours. Il signe un prêt de 350 000 € “pour respirer”. Ça marche… deux mois. Ensuite, c’est l’angoisse d’ouvrir le compte en banque chaque matin.

Il recrute un directeur technique “grosse maison” pour reprendre la main. Mauvaise pioche : plus de process, moins de lien. Des clients historiques le lâchent. Mars–avril 2022, il suspend des chantiers pour rester dans le droit : il sait que c’est juste, mais il culpabilise.

La descente aux enfers a commencé, sa mère, sa femme et ses équipes le mettent face à la réalité : “Tu t’es perdu Luc”. Il n’a plus le choix.

Et le verdict de l’avocate est net : “il n’y a rien à sauver.”

La scène du tribunal, ensuite, s’imprime : le menuisier qui confirme l’arrêt des livraisons, l’assistante qui pleure, et lui, qui craque une fois la porte close. Puis la liquidatrice - humaine, précise - qui règle les salaires. Le soulagement dure une heure. Il apprend que gérant non salarié, ça veut dire : rien. Puis les cautions. Puis des appels menaçants de prestataires. Luc apprend à rebondir, à relativiser, à se prouver qu’il n’est coupable de rien.

Aujourd’hui, Luc n’a pas relancé. Il remonte doucement. Il garde trois choses : le respect de soi quand tout s’écroule, le cash avant l’ego, et demander de l’aide tôt.

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Le 4 juillet, Geoffrey ferme sa boîte au tribunal. Le 6, il passe la bague au doigt. Deux jours qui résument les montagnes d’une aventure : celle de Popmii.

Geoffrey n’a pas “eu une idée”. Il a eu une obsession : rendre la 3D accessible à tous. Au début, il bidouille des cartes postales en réalité augmentée, puis lance PostMii. Station F, des mois en Silicon Valley, le cerveau qui crépite. Et, un jour, cette phrase qui claque comme une porte : “Votre projet est génial, mais on a pas besoin d’hardware.”

Il rentre avec une boussole neuve : faire simple, faire fluide, faire sans friction.

Début 2020, il convainc d’abord sur l’humain. Des investisseurs misent sur sa capacité à pivoter plus que sur un PowerPoint. Fin 2020, Popmii naît. Il active son réseau comme on allume une rampe de lancement : une intro vers BETC, qui ouvre Manor en Suisse. Il vend avant d’avoir tout, montre des maquettes, assume l’imparfait. Au lieu de se cacher, il va même parler aux concurrents : “Voilà ce qu’on fait, voilà où on va.” Une franchise qu’il valorise.

Puis l’air se raréfie. Décembre 2023, la runway se compte en doigts d’une main. Geoffrey serre les dents, annonce des départs, protège ce qu’il peut.

Mais la fatalité finit par les rattraper. Avec ses associés, il met tout à plat : redressement judiciaire, ou liquidation ? La première option réclame du temps et du cash. Il n’a ni l’un ni l’autre. Il choisit la coupure nette.

Le 4 juillet, le tribunal acte la fin. On sort sonné, avec la sensation étrange d’une épée de Damoclès qui continuera de vibrer pendant des mois. Deux jours plus tard, mariage. La fête, les regards, les promesses. Et le lundi, le silence : plus d’équipe, plus de Slack qui crépite, seulement la page blanche.

Et, au milieu, la petite étincelle : il sait faire une chose mieux que tout, rebâtir. Il n’est dégouté, au contraire. La preuve : Geoffrey est revenu en septembre avec un tout nouveau projet, loin de la tech tout aussi innovant : Reify Nutrition, la première barre salée et protéinée au monde

De cette histoire, Geoffrey retient des règles simples : miser sur le réseau quand tout va bien pour qu’il vous tienne quand ça tremble ; faire goûter un produit imparfait pour apprendre plus vite ; dire la vérité, même à ses rivaux ; et, quand c’est nécessaire, choisir la fin pour respecter l’avenir.

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Tristan Desplechin voulait réinventer le cinéma.

Créer un lieu où les spectateurs ne regardent plus un film, mais le vivent.

En 2019, et après avoir découvert à Londres le boom des expériences immersives, il prend la décision de se lancer..

Il quitte son job, convaincu qu’il tient là la prochaine révolution culturelle. Il lance officiellement Dream Factory en mars 2020. Le lendemain, la France se confine.

Le timing est absurde, mais il s’accroche. Le concept plait, ils trouvent un premier lieu sur les Champs-Élysées, signent avec Terminator, écrivent un scénario de 300 pages, et commencent à monter l’équipe.

Le tout avec des stops and go à répétition qui empêchent le lancement officiel.

Jusqu’en 2022. Le site des Champs-Élysées n’est finalement plus disponible, ils trouvent un nouveau lieu à Montreuil, et le premier spectacle peut enfin démarrer.

Les débuts sont prometteurs : les premières soirées affichent complet, les médias en parlent, les retours des spectateurs sont excellents.

Mais derrière la magie, les chiffres ne suivent pas. Les coûts explosent, les investisseurs se font attendre, la trésorerie s’essouffle.

En mars 2023, le verdict tombe : liquidation judiciaire. S’en suit alors un an où l’activité continue car ils ont été reconnus à la fois pour leur vision et leur expertise. Mais avec un autre “véhicule”, la société ayant été liquidée.

Puis en mars 2024 Tristan fait le bilan, et décide de stopper l’aventure.

Il ferme la porte avec ses deux associés. Pas de drame, pas de rancune, juste la lucidité de ceux qui ont tout donné.

Commence alors une autre aventure. Des semaines de vide, puis des mois de reconstruction.

Tristan rejoint 60 000 rebonds, multiplie les rencontres, les cafés, les échanges.

Et un jour, la roue tourne: sa vision est reconnue, son travail a payé, le Time to Market est le bon. Banijay, le groupe derrière Koh-Lanta et Black Mirror, l’appelle et lui propose de lancer le Banijay Live Studio.

Il pilote désormais leur filiale dédiée aux expériences immersives, belle consécration et confirmation que la vision de Dream Factory était bonne !

Dream Factory s’est éteinte.

Mais le rêve, lui, continue.

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