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By: Radio 24
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RadioNext è il programma settimanale di Radio 24 sulla trasformazione digitale, un confronto sulle tematiche digitali viste con gli occhi dell'imprenditore, del manager, del professionista per capire le opportunità e gli impatti che il cambiamento epocale che stiamo vivendo offre alla nostra classe dirigente.

Attraverso il dialogo con un ospite affronteremo i temi specifici del business, i modelli competitivi, gli ostacoli culturali, i nuovi approcci innovativi, le sfide organizzative e la centralità del cliente.

2008 Radio 24 Il Sole 24 ore
Politics & Government
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  • La vera scala è l'integrazione, non il fatturato
    Nov 21 2025

    Acquisire per accelerare, integrare per creare valore: è questa la trama che emerge con chiarezza quando si parla di come una tech company possa usare le operazioni straordinarie come motori di crescita, senza perdere l'anima da "grande startup". Il punto non è sommare fatturati né rincorrere vanity metrics, ma innestare competenze, prodotti e tecnologie che rendano il portafoglio più solido e la macchina organizzativa più veloce. Ai microfoni di #RadioNext e abbiamo parlato con Federico Leproux, amministratore delegato di TeamSystem Group.


    Siamo davvero pronti a valutare un'acquisizione come leva industriale e non come esercizio finanziario? La risposta passa da un doppio filtro: fit strategico e fit culturale. Il primo chiede una tesi chiara-cosa aggiunge quel prodotto alla nostra base clienti, alla nostra piattaforma, al nostro canale?-e una road map di integrazione che inizi dal giorno uno, spesso ancora prima del closing, con un piano industriale congiunto che definisca obiettivi, orizzonti temporali e scambi di valore reciproci. Il secondo, più delicato, riguarda i comportamenti: valori condivisi, regole del gioco esplicite, autonomia locale dove serve, ma sempre sotto una rotta comune.


    Perché acquisire all'estero, o anche solo in contesti di mercato molto diversi, significa rispettare usi, tempi, festività, persino piccoli rituali organizzativi, senza rinunciare a standard, piattaforme e pratiche che generano economie di scala e di scopo. Qui si gioca l'equilibrio vero: quanta libertà concedere alle unità locali per essere rilevanti sul territorio e quanta convergenza pretendere per generare effetto rete? La lezione è netta: si concede autonomia per il go-to-market e le specificità del servizio, si impone compatibilità su architetture, sicurezza, dati, qualità e governance.


    La scala non è un feticcio: serve perché tecnologia e talenti costano sempre di più, perché le soglie d'ingresso si alzano e perché la competizione non aspetta. Ma la scala senza integrazione crea costellazioni di marchi che non si parlano: un modello da fondo passivo, non da partner industriale. E allora il prodotto dell'acquisito deve poter salire su tutto il gruppo, dove ha senso, mentre la piattaforma, le practice e il brand del gruppo devono scendere a servizio dell'acquisito.


    Non tutto si fa subito-riscrivere un pezzo di software richiede mesi se non anni-ma tutto va pianificato, con milestone, metriche e sponsorship chiare. E il rischio che i founder "escano" portandosi via valore? C'è, ma si attenua allineando gli incentivi: ruoli manageriali nel perimetro più ampio, patti di earn-out legati a obiettivi industriali, percorsi che trasformano l'imprenditore in leader di piattaforma, non in spettatore.


    In fondo, la domanda cruciale per manager e imprenditori è semplice: questa combinazione rende l'insieme migliore delle sue parti? Se la risposta è sì, il resto è execution: designare la cabina di regia dell'integrazione, definire gli standard minimi non negoziabili, mappare sinergie tech e commerciali, strutturare un PMO che tenga insieme giorni 1, 100 e 365. Perché integrare non è un progetto: è una competenza core.


    E la vera innovazione organizzativa è saperla praticare ogni volta, con disciplina e curiosità.

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  • Dal carrello al cantiere: l'e-commerce che installa
    Nov 7 2025
    Climamarket non è "solo" un e-commerce: è la dimostrazione che quando un'azienda parte da una filiera reale, la accorcia e la ricompone intorno al cliente, il digitale diventa moltiplicatore di valore, non vetrina di prezzo. La storia raccontata ai microfoni di Radio Next da Emanuele Scilanga, direttore generale di E-Globe S.p.A., è istruttiva per chiunque operi in mercati maturi e ultra-competitivi come la climatizzazione e il riscaldamento. Il punto di svolta? Portare online non soltanto il catalogo ma la promessa del negozio fisico: consulenza, trasparenza, installazione chiavi in mano. Siamo davvero pronti a misurare il nostro e-commerce sulla qualità del servizio, e non sullo sconto in homepage? Per E-Globe la risposta è sì, perché il cliente non cerca un "prodotto" di efficientamento energetico: cerca una soluzione che funzioni, sia installata a regola d'arte e arrivi nei tempi che la vita di oggi impone. Da qui l'impegno a garantire in Italia la consegna con installazione in cinque o sei giorni lavorativi "con un click": una value proposition semplice da capire, difficile da replicare senza un'organizzazione end-to-end e una rete di partner davvero selezionata. Dietro c'è una scelta strategica chiara: spostarsi dalla pura distribuzione al servizio completo, evitando la trappola dei marketplace dove si compete solo sul prezzo. È un messaggio a tutti i brand e i retailer che fanno fatica a difendere margini e identità: la differenza non la fa l'algoritmo di bidding, la fanno la consulenza e l'esecuzione. Quali processi e competenze servono per sostenere questa promessa? In primo luogo una rete di installatori costruita negli anni, qualificata su sicurezza e standard operativi, e gestita come asset critico, non come "ultimo miglio" da improvvisare. La selezione è progressiva: si parte "larghi" e si ottimizza, con criteri oggettivi di qualità e affidabilità. Così l'azienda può dire al professionista di Pescara (o di Aosta): "domani ti affido un cliente, tu installa e rispetta il percorso di qualità; al resto pensiamo noi". È un capovolgimento rispetto al modello tradizionale: il partner non deve fare CRM o generazione di lead, perché la piattaforma si prende carico di orchestrare domanda, logistica, compliance. Un invito a tanti operatori B2B italiani: siete disposti a portare in casa vostra il "pezzo di servizio" dove nasce il valore?Secondo pilastro: la trasparenza. Prezzi, condizioni, tempi, responsabilità. In un settore affollato, la frizione informativa è spesso la vera barriera all'acquisto. Rendere visibile ciò che normalmente è opaco-dal preventivo all'installazione-non è un vezzo di UX, è una leva commerciale. Ogni manager e-commerce dovrebbe chiedersi: quanta incertezza sto scaricando sul cliente? Posso trasformarla in promessa contrattuale e, quindi, in vantaggio competitivo?Terzo pilastro: il capitale. La scelta di quotarsi in Borsa non è stata un esercizio di immagine: ha abilitato raccolta di risorse per un piano industriale più ambizioso, ha consolidato la credibilità verso partner e fornitori e ha reso possibili operazioni straordinarie, come l'acquisizione della spagnola Bayona-oggi Climamarket Europe-che ha accelerato il posizionamento internazionale. È una lezione utile per chi scala dal regionale al nazionale (e oltre): il passaggio non si fa solo aumentando il budget media, ma costruendo solide fondamenta finanziarie e istituzionali. Ci chiediamo spesso se "il digitale" basti a crescere: questa esperienza dice che il digitale va innestato su scelte corporate-governance, finanza, M&A-coerenti con l'ambizione. Quarto pilastro: il talento. La conversazione scardina un luogo comune duro a morire-il digitale è "solo" Milano-e mette al centro la leva più sottovalutata delle imprese del Sud: le competenze che ci sono, che possono rientrare, e che si fidelizzano quando l'azienda dà voce, responsabilità e traiettorie di crescita. Non è retorica: se la piattaforma digitale consente di vendere e servire clienti ovunque, allora l'organizzazione può attrarre profili ovunque e riportare a casa professionalità emigrate, a patto di offrire un progetto credibile, processi chiari e un ambiente dove le persone contano davvero. La domanda da manager è brutale: stiamo ripensando ruoli, formazione e percorsi per far sì che i team periferici siano centrali? O continuiamo a cercare profili "copy-paste" nel raggio di tre fermate di metro?C'è poi un messaggio operativo destinato a PMI e retail tradizionali: "credere" nel digitale significa dotarsi di una presenza che accompagni ogni fase del customer journey, anche quando l'acquisto si chiude nel negozio fisico. Oggi, con l'avvento dell'intelligenza artificiale conversazionale, la discoverability non passa solo dal motore di ricerca, ma da risposte che gli utenti ottengono in chat. Questo impone contenuti chiari e strutturati, schede prodotto ricche, politiche di prezzo leggibili, FAQ utili, e soprattutto una ...
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  • Dal mito a Milano al talento a Messina: state guardando nel posto giusto?
    Nov 14 2025

    Sud Innovazione non nasce come un'ennesima conferenza, ma come infrastruttura: un rapporto che misura, una competition che seleziona eccellenze, un summit che collega imprese, università e istituzioni.

    È questo il messaggio che Roberto Ruggeri porta ai microfoni di RadioNext: il Mezzogiorno non va più trattato come periferia da assistere, ma come piattaforma competitiva dove qualità della vita, creatività e talenti internazionali attraggono imprese e investimenti. Siamo davvero pronti a riscrivere la mappa dell'innovazione italiana?

    I segnali ci sono: atenei meridionali con corsi attrattivi anche per l'estero (l'Università di Messina conta migliaia di iscritti stranieri), poli di big tech e deep tech già operativi (Cosenza per NTT Data, Catania per STMicroelectronics), una base di ricerca sull'AI capace di richiamare professori di livello internazionale.

    Per i manager il tema non è "se" guardare al Sud, ma "come" inserirlo in una strategia di diversificazione: costo dei fattori mediamente inferiore del 25-30%, bacini di talento meno saturi, mercati emergenti e, soprattutto, un arbitraggio competitivo possibile tra qualità della vita e produttività. Ma non basta aprire un ufficio: serve una regia. Oggi le politiche regionali funzionano a macchia di leopardo (Puglia docet), mentre il sistema avrebbe bisogno di una cabina interregionale che renda immediatamente "leggibile" il Mezzogiorno alle corporate del Nord e agli investitori esteri.

    Chi deve fare il primo passo? Le imprese possono attivare accordi con gli atenei - veri nodi di competenze e network globali - usando il Rapporto Sud Innovation come bussola per ridurre il rischio percepito grazie a un indicatore proprietario di competitività. Le istituzioni, dal canto loro, dovrebbero collegare gli incentivi e standardizzare percorsi, perché i silos territoriali sono il vero freno. E l'orizzonte? L'AI accelera tutto e impone una rotta chiara: riportare l'uomo al centro.

    È qui che il Sud può giocare una partita identitaria - una "risposta mediterranea" alla Silicon Valley - valorizzando umanesimo, creatività e contaminazione con i mercati del bacino. La traiettoria è ambiziosa: estendere rapporto, competition e summit al Mediterraneo, catalizzando capitali e progetti cross-border.

    Allora la domanda vera diventa: stiamo costruendo un ecosistema capace di far tornare i talenti e far crescere le imprese, o ci accontentiamo di un'arena di eventi? Se la misurazione guida le decisioni, la competizione fa emergere i migliori e il summit connette chi decide, il Sud può passare dal "potenziale inespresso" alla pipeline di innovazione dell'Italia. E per chi deve scegliere dove investire le prossime risorse, l'invito è pragmatico: mappa dei talenti con le università, partnership operative con i campioni locali, governance interregionale. Il resto è execution.

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