Acquisire per accelerare, integrare per creare valore: è questa la trama che emerge con chiarezza quando si parla di come una tech company possa usare le operazioni straordinarie come motori di crescita, senza perdere l'anima da "grande startup". Il punto non è sommare fatturati né rincorrere vanity metrics, ma innestare competenze, prodotti e tecnologie che rendano il portafoglio più solido e la macchina organizzativa più veloce. Ai microfoni di #RadioNext e abbiamo parlato con Federico Leproux, amministratore delegato di TeamSystem Group.

Siamo davvero pronti a valutare un'acquisizione come leva industriale e non come esercizio finanziario? La risposta passa da un doppio filtro: fit strategico e fit culturale. Il primo chiede una tesi chiara-cosa aggiunge quel prodotto alla nostra base clienti, alla nostra piattaforma, al nostro canale?-e una road map di integrazione che inizi dal giorno uno, spesso ancora prima del closing, con un piano industriale congiunto che definisca obiettivi, orizzonti temporali e scambi di valore reciproci. Il secondo, più delicato, riguarda i comportamenti: valori condivisi, regole del gioco esplicite, autonomia locale dove serve, ma sempre sotto una rotta comune.

Perché acquisire all'estero, o anche solo in contesti di mercato molto diversi, significa rispettare usi, tempi, festività, persino piccoli rituali organizzativi, senza rinunciare a standard, piattaforme e pratiche che generano economie di scala e di scopo. Qui si gioca l'equilibrio vero: quanta libertà concedere alle unità locali per essere rilevanti sul territorio e quanta convergenza pretendere per generare effetto rete? La lezione è netta: si concede autonomia per il go-to-market e le specificità del servizio, si impone compatibilità su architetture, sicurezza, dati, qualità e governance.

La scala non è un feticcio: serve perché tecnologia e talenti costano sempre di più, perché le soglie d'ingresso si alzano e perché la competizione non aspetta. Ma la scala senza integrazione crea costellazioni di marchi che non si parlano: un modello da fondo passivo, non da partner industriale. E allora il prodotto dell'acquisito deve poter salire su tutto il gruppo, dove ha senso, mentre la piattaforma, le practice e il brand del gruppo devono scendere a servizio dell'acquisito.

Non tutto si fa subito-riscrivere un pezzo di software richiede mesi se non anni-ma tutto va pianificato, con milestone, metriche e sponsorship chiare. E il rischio che i founder "escano" portandosi via valore? C'è, ma si attenua allineando gli incentivi: ruoli manageriali nel perimetro più ampio, patti di earn-out legati a obiettivi industriali, percorsi che trasformano l'imprenditore in leader di piattaforma, non in spettatore.

In fondo, la domanda cruciale per manager e imprenditori è semplice: questa combinazione rende l'insieme migliore delle sue parti? Se la risposta è sì, il resto è execution: designare la cabina di regia dell'integrazione, definire gli standard minimi non negoziabili, mappare sinergie tech e commerciali, strutturare un PMO che tenga insieme giorni 1, 100 e 365. Perché integrare non è un progetto: è una competenza core.

E la vera innovazione organizzativa è saperla praticare ogni volta, con disciplina e curiosità.

Sud Innovazione non nasce come un'ennesima conferenza, ma come infrastruttura: un rapporto che misura, una competition che seleziona eccellenze, un summit che collega imprese, università e istituzioni.

È questo il messaggio che Roberto Ruggeri porta ai microfoni di RadioNext: il Mezzogiorno non va più trattato come periferia da assistere, ma come piattaforma competitiva dove qualità della vita, creatività e talenti internazionali attraggono imprese e investimenti. Siamo davvero pronti a riscrivere la mappa dell'innovazione italiana?

I segnali ci sono: atenei meridionali con corsi attrattivi anche per l'estero (l'Università di Messina conta migliaia di iscritti stranieri), poli di big tech e deep tech già operativi (Cosenza per NTT Data, Catania per STMicroelectronics), una base di ricerca sull'AI capace di richiamare professori di livello internazionale.

Per i manager il tema non è "se" guardare al Sud, ma "come" inserirlo in una strategia di diversificazione: costo dei fattori mediamente inferiore del 25-30%, bacini di talento meno saturi, mercati emergenti e, soprattutto, un arbitraggio competitivo possibile tra qualità della vita e produttività. Ma non basta aprire un ufficio: serve una regia. Oggi le politiche regionali funzionano a macchia di leopardo (Puglia docet), mentre il sistema avrebbe bisogno di una cabina interregionale che renda immediatamente "leggibile" il Mezzogiorno alle corporate del Nord e agli investitori esteri.

Chi deve fare il primo passo? Le imprese possono attivare accordi con gli atenei - veri nodi di competenze e network globali - usando il Rapporto Sud Innovation come bussola per ridurre il rischio percepito grazie a un indicatore proprietario di competitività. Le istituzioni, dal canto loro, dovrebbero collegare gli incentivi e standardizzare percorsi, perché i silos territoriali sono il vero freno. E l'orizzonte? L'AI accelera tutto e impone una rotta chiara: riportare l'uomo al centro.

È qui che il Sud può giocare una partita identitaria - una "risposta mediterranea" alla Silicon Valley - valorizzando umanesimo, creatività e contaminazione con i mercati del bacino. La traiettoria è ambiziosa: estendere rapporto, competition e summit al Mediterraneo, catalizzando capitali e progetti cross-border.

Allora la domanda vera diventa: stiamo costruendo un ecosistema capace di far tornare i talenti e far crescere le imprese, o ci accontentiamo di un'arena di eventi? Se la misurazione guida le decisioni, la competizione fa emergere i migliori e il summit connette chi decide, il Sud può passare dal "potenziale inespresso" alla pipeline di innovazione dell'Italia. E per chi deve scegliere dove investire le prossime risorse, l'invito è pragmatico: mappa dei talenti con le università, partnership operative con i campioni locali, governance interregionale. Il resto è execution.

A Host Milano la trasformazione digitale della ristorazione non è più un tema da convegno, è gestione quotidiana. Francesco Tansella, CEO di Olivia, racconta una svolta semplice quanto radicale: far "parlare" i dati del ristorante su WhatsApp. Come? Partendo dal gestionale di cassa (iPratico) e integrando fonti esterne - cassetto fiscale, costo del lavoro, recensioni - in un unico database su cui si innesta un'IA generativa "alla ChatGPT" che risponde a voce o testo come fosse il tuo consulente, ma in tempo reale .

L'impatto manageriale è evidente: se ogni lunedì arriva su WhatsApp un riepilogo di fatturato, prodotti più venduti e andamento del margine, il controllo di gestione non è più un "progetto" ma un'abitudine operativa; il dato diventa leva di decisione e non più rincorsa a fine mese .

La conversazione si sposta dal "quanto ho speso?" al "come ottimizzo domani?". Siamo davvero pronti a fare budgeting in chat? Il caso Olivia mostra che la semplificazione dell'interfaccia (la famosa dashboard che si riduce a un messaggio) è la scorciatoia giusta per far scalare l'uso del dato in PMI e microimprese, evitando overload informativo e investendo su visualizzazioni essenziali: pochi numeri, colori chiari, comprensione immediata .

Sul piano operativo, la stessa infrastruttura abilita previsioni di magazzino: partendo dalle vendite e dalle ricette si risale alla materia prima e, sotto soglia, si può arrivare a riordinare con un semplice audio su WhatsApp . Verticalità è la parola chiave: niente avventure orizzontali, focus totale sul food per conservare precisione e velocità d'esecuzione.

E la cultura? Due leve: formazione e semplicità. In Italia decine di migliaia di ristoratori stanno investendo in corsi e masterclass; quando il mercato impara a leggere EBITDA e costo del venduto con costanza, il salto di qualità diventa sistemico. Se poi l'output arriva in PDF o in chat con 4-5 KPI chiave (fatturato settimanale, coperti, costo del venduto, EBITDA), l'adozione diventa irreversibile .

Ma come si convince chi "ha sempre fatto così"? Non si parte dagli scettici: si lavora con innovators ed early adopters, si crea massa critica e si lascia che i follower vedano i risultati - per esempio "vedere il margine in automatico" allo stand - prima di salire a bordo . E per disinnescare la "negazione dell'evidenza", Olivia propone una challenge: 30 giorni di confronto fra le performance del ristorante e le previsioni/ottimizzazioni dello strumento; alla fine i numeri parlano da soli. Se proprio non bastasse, Francesco rilancia: "sfida sulla previsione di fatturato di domani" e verifica a consuntivo.

La domanda vera, allora, è un'altra: siamo pronti a spostare il controllo di gestione dove stanno già le conversazioni del team - in una chat - e a misurare con rigore cosa funziona ogni 30 giorni? Chi lo farà per primo, farà scuola. Gli altri seguiranno, come sempre avviene quando innovazione e ritorno economico si incontrano.

Solo il 6% delle imprese italiane oggi dichiara benefici tangibili dall'IA-riduzione dei costi o nuovi ricavi-su un campione di circa 250 aziende tra grandi e PMI. Dato modesto? Sì. Sorprendente? No. Parliamo di tecnologie generative discusse seriamente da appena due anni, in un contesto di hype che gonfia le aspettative e paralizza le decisioni. Eppure la domanda è brutale: possiamo davvero permetterci di aspettare che la "maturità" arrivi da sola?

È stata questa la domanda di partenza della chiacchierata di questa settimana con Filipe Teixeira, CEO & founder di AltermAInd.

Dalla conversazione emerge una tesi netta: il piede va messo subito, e non solo il piede. L'IA non è un "nuovo canale" come fu il web: cambia il rapporto uomo-macchina da deterministico a relazionale, introduce un "advisor" digitale che riscrive i processi. Tradotto per il board: sperimentare sì, ma in modo intenzionale, su problemi reali o opportunità concrete, con perimetri chiari e metriche sensate. L'alternativa è la FOMO, che costa e non rende: molti hanno già speso senza ritorni pur di "poter dire di farlo". Meglio pochi casi d'uso, bene selezionati, che un catalogo di demo. E no, non servono milioni: il costo d'uso è sceso negli ultimi due anni e continuerà a scendere.

Il vero collo di bottiglia, però, non è la tecnologia: è la governance. Nelle organizzazioni manca una regia trasversale che tenga insieme IT, business e operations; il risultato è l'"e-shadowing": strumenti personali, spesso a pagamento, usati fuori dal perimetro aziendale. È una bomba a orologeria per sicurezza, compliance e qualità. Senza una governance a 360 gradi si rischia di risolvere i problemi sbagliati, perdere le opportunità giuste e ritrovarsi fuori mercato mentre un nuovo competitor, abilitato dall'IA, comprime i tempi di ingresso a 3-4 anni. Domanda per i C-level: chi, in azienda, è responsabile di disinnescare questo rischio sistemico?

C'è poi l'Europa, con GDPR oggi e AI Act domani. La sfida non è solo adottare modelli, ma farlo in modo conforme "by design", per evitare di tornare indietro tra sei mesi con i processi già in produzione. Il messaggio operativo è chiaro: selezionare fornitori e soluzioni che offrano percorsi di conformità verificabili e aggiornabili, non promesse generiche. Nel frattempo, serve "observability" dell'IA: costi, qualità, rischio e controllo regolamentare tracciati con la stessa disciplina con cui si governa una filiera mission-critical.

Ultimo, ma decisivo, il tema delle competenze. Prima ancora della formazione tecnica, serve consapevolezza: passiamo dal "programmare" al "configurare e validare" modelli. I leader devono saper interrogare l'IA, comprenderne limiti e bias, spiegare e validare gli output. Non è filosofia: è l'unica base per ripensare strategia e processi con lucidità, scegliendo dove mettere l'IA in produzione e dove no. E ricordiamolo: l'aspettativa dei clienti sta cambiando. Dopo l'era delle app guidate dai social, l'interazione si sposta verso interfacce conversazionali e vocali; clic e filtri lasciano spazio al dialogo naturale con la macchina. Siamo pronti a riscrivere la customer experience su questo paradigma?

C'è un'ultima nota, scomoda ma necessaria: il rischio reputazionale. Un chatbot generativo non controllato può essere portato-volontariamente-su temi sensibili e "rompersi" in pubblico, producendo risposte inaccettabili. È già successo. Per questo la governance include guardrail tecnici (moderazione, policy, audit) e processi (approvazioni, monitoraggio) prima, durante e dopo il rilascio. L'IA è un abilitatore potente ma indifferente: amplifica valore o danno con la stessa efficienza. Saremo noi a decidere quale dei due.

Nella seconda parte della conversazione con Fabrizio Savorani, event director della Milan Games Week & Cartoonics, il focus si sposta dalle dinamiche di mercato del gaming alle opportunità per le imprese.

Perché un’azienda che produce componenti meccanici o materiali plastici dovrebbe interessarsi al digital entertainment? Perché, risponde Savorani, è “il nuovo linguaggio con cui le giovani generazioni parlano”. E non si tratta solo di marketing: è un tema di cultura organizzativa e di recruiting.

Chi oggi ha tra i 15 e i 30 anni è cresciuto nei mondi digitali, ha imparato a lavorare in team globali e a raggiungere obiettivi condivisi, proprio come in un videogioco. La gamification non è più un artificio, ma una grammatica del lavoro contemporaneo. Le aziende che vogliono attrarre talenti devono saper dialogare in questo linguaggio e riconoscere il valore di questi ambienti come palestre di collaborazione e creatività. Come osserva Fabrizio, «chi è più bravo di un videogiocatore a pilotare un drone?».

Ma il dialogo con i nuovi pubblici non si ferma al gaming. L’evento di Milano abbraccia anche fumetti, anime, musica e serie TV, celebrando quella che Savorani definisce “trasmedialità totale”. I confini tra le industrie si dissolvono, e ciò che unisce i pubblici non è più il formato, ma la storia. Che arrivi da una tavola disegnata, da una console o da uno schermo, l’universo narrativo è ciò che costruisce engagement, identità e valore economico.

È in questo contesto che esplode il fenomeno dei webtoon - fumetti digitali nati per lo smartphone, consumati scrollando lo schermo come un feed social. In Corea del Sud, racconta Savorani, questi contenuti sono diventati una vera industria, in cui le community producono storie che le piattaforme selezionano e premiano, trasformandole in serie TV o videogiochi. Un ciclo virtuoso dove i dati guidano la creatività e la proprietà intellettuale diventa moneta culturale.

Anche in Italia nuovi protagonisti si muovono su questo confine: creator come Dario Moccia, Fraffrog e Sio stanno fondando case editrici digitali capaci di generare collezioni che si esauriscono in ore, ribaltando il modello editoriale tradizionale. Il creator non è più solo un testimonial: diventa autore, produttore e imprenditore di storie.

Come dice Savorani, nulla si crea e nulla si distrugge, ma tutto continua a trasformarsi - anche nel business. E chi oggi osserva da lontano il mondo del digital entertainment, rischia di restare fuori da un linguaggio che sta già ridisegnando l’impresa.

RadioNext - ogni venerdì alle 20.45. Riascolta la prima parte della conversazione sul sito di Radio 24 e non perdere i nuovi episodi dedicati al futuro del digital entertainment.

Fabrizio Savorani, organizzatore della Milano Games Week & Cartoomics è l'ospite di una doppia puntata di #RadioNext dedicata al gaming e al digital entertainment.

La sua narrazione ha delineato una mappa del settore che tocca da vicino anche le aziende non direttamente coinvolte nel consumo finale. Il punto di partenza è un dato che sorprende: 3,6 miliardi di persone nel mondo giocano, con un mercato che vale circa 190 miliardi di dollari l’anno, sei volte il cinema. Non è solo l’immaginario del quindicenne davanti a una console, ma un pubblico che va dalla signora che gioca su mobile in metropolitana, fino al professionista occidentale che investe ore e denaro in titoli complessi. Perché allora in Italia le aziende sembrano ancora esitanti a investire in questo ambito?

Savorani preferisce parlare di transmedia entertainment: fisico e digitale sono ormai intrecciati in un unico continuum. L’evento stesso, con il tema “onlife” ispirato a Luciano Floridi, riflette questa fusione. Ed è chiaro che la componente mobile domina, soprattutto in Asia-Pacifico, mentre l’America Latina cresce grazie a un maggiore potere d’acquisto delle nuove generazioni. Un dato colpisce le imprese: solo il 10% dei giocatori genera il 65% dei ricavi, con una forte concentrazione di spesa nelle fasce d’età più alte e altospendenti. Non è questa una leva da considerare in strategie di marketing e di engagement, anche in contesti B2B?

La questione culturale emerge con forza. In Asia il gaming è un fenomeno collettivo, con stadi pieni per eventi eSport, in Europa rimane più legato a una fruizione personale. Ma la trasformazione non riguarda solo i pubblici. Nel 2023 oltre 14.000 addetti sono stati licenziati dagli studios, a causa di una combinazione di intelligenza artificiale, che sostituisce funzioni di programmazione, e dei costi enormi per sviluppare titoli AAA. In parallelo, i modelli di distribuzione cambiano: dal digital download alla subscription economy, con piattaforme che diventano nuovi gatekeeper, come dimostra l’acquisizione di Activision Blizzard da parte di Microsoft.

Il gaming, dunque, non è più soltanto intrattenimento ma infrastruttura economica e culturale che ridisegna processi, modelli di business e strategie di accesso al mercato. La prossima puntata, venerdì, proseguirà l’analisi sul ruolo del digital entertainment e le implicazioni per aziende e istituzioni.