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Les indicateurs sont dans le vert. Les réunions produisent du consensus que personne n'applique, les collaborateurs engagés partent sans prévenir, les incidents remontent après coup. Trois symptômes ordinaires — et pourtant, chacun pointe vers un mécanisme distinct : silence organisationnel, divergence des représentations partagées au sein du groupe, sous-optimisation hiérarchique. Cet épisode montre comment remonter de ce qu'on observe à ce qui l'explique — sans psychologiser les acteurs ni chercher un responsable. Le biais de correspondance, cette tendance à expliquer les comportements par le caractère des individus plutôt que par la structure qui les produit, est précisément ce qui rend les diagnostics organisationnels si difficiles à formuler correctement. Deux hypothèses sont proposées, compatibles mais distinctes — elles ne pointent pas les mêmes leviers d'intervention. En conclusion, trois conditions pour conduire ce raisonnement depuis l'intérieur de l'organisation, là où l'urgence d'agir court-circuite régulièrement le diagnostic.

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