Em muitos times de produto, há uma tensão constante entre estratégia e espetáculo. É como se o valor de uma funcionalidade estivesse diretamente atrelado à quantidade de likes que ela gera no LinkedIn, ou à reação das lideranças durante o vídeo de lançamento.

A expectativa pelo “grande momento” se sobrepõe à essência do trabalho que deveria ser resolver problemas reais com consistência.

Um bom lançamento pode, sim, ser um marco. Ele tem poder de comunicação, ativa canais, engaja parceiros, impulsiona vendas e mobiliza o time. É o tipo de momento que une tecnologia, marketing, negócios e operação em uma mesma cadência.

O problema é quando o lançamento deixa de ser um meio para se tornar o fim.

Na prática, muitos ciclos de entrega estão sendo pautados por deadlines externos. Datas de eventos, reuniões com investidores, janelas de marketing... Nada contra datas. Ciclos são importantes. Mas quando a decisão de lançar parte do calendário, e não da maturidade da solução, entramos num território arriscado.

Funcionalidades inacabadas ou mal validadas vão para produção. O Product Discovery é comprimido em versões simplificadas, quando não completamente ignorado. E o que chega ao usuário final é um MVP desnutrido, lançado com pompa, mas sem tração.

A consequência disso é múltipla: baixa adoção, frustração de usuários, desgaste com o time comercial (que apostou no “lançamento”) e perda de credibilidade da área de produto. Quando o evento vira o foco, o valor real passa a ser secundário.

1. Vaidade organizacional disfarçada de inovação. Lançar algo “visualmente moderno”, que parece inovador, muitas vezes vale mais internamente do que resolver um problema técnico obscuro mas crítico. É o famoso "sinal de progresso", ainda que seja só maquiagem de backlog.

2. Benchmark sem contexto. A lógica do “o concorrente fez, precisamos fazer também” é uma das grandes sabotagens à estratégia de produto.

3. A ausência de uma narrativa clara de produto. Quando não há clareza sobre a dor que estamos resolvendo e para quem, qualquer funcionalidade vira “feature de evento”.

Quando o evento se torna o encerramento simbólico do esforço, vemos um padrão muito comum: o time desmobiliza. O projeto “encerrou”, o time volta para a fila de "prioridades", e a funcionalidade lançada não é evoluída nem sustentada.

Marketing fez campanha, vendas fez pitch, tech fez deploy. Mas ninguém cuidou do onboarding, do handoff para atendimento, do acompanhamento de métrica de sucesso. E o que foi construído vira uma “ilha de funcionalidade” isolada, esquecida e, muitas vezes, até descontinuada meses depois.

Isso gera um efeito colateral grave: cansaço do time, desalinhamento entre áreas, e uma distorção na percepção de valor construída em torno do produto.

Um bom lançamento deve marcar o início de um novo ciclo. Ele precisa estar conectado com o ciclo de vida do usuário, com a operação, com os dados de uso que virão depois. Ele exige preparação de equipe de suporte, documentação técnica, fluxos de marketing que mantenham a narrativa viva por semanas — não apenas no “dia D”.

Lançar algo que foi validado com usuários reais, em ambiente controlado, com dados qualitativos e quantitativos sustentando a decisão, muda completamente a percepção de quem trabalha e de quem consome. Um produto é tão bom quanto sua evolução contínua, não sua apresentação inicial.

• Antes de colocar algo em um evento, é preciso garantir que aquilo tem hipótese validada e uso potencial comprovado.

• A narrativa precisa ser clara, centrada em impacto, e não em quantidade de funcionalidades.

• O time precisa saber que o evento não é o fim, mas o começo de uma etapa onde métricas.

Pessoas de vendas e marketing não têm tempo a perder com funcionalidades que não pegam. Desenvolvedores se frustram ao ver horas de engenharia aplicadas em features que são abandonadas depois do evento. Gerentes de produto queimam cartucho quando vendem “valor” que não se sustenta no uso real.

A estrutura ágil, na essência, é uma das melhores formas de desenvolver produtos em ciclos curtos, com base em aprendizado contínuo, aproximação com os usuários e adaptação rápida.

Mas o problema é que essa estrutura, quando mal interpretada ou mal aplicada, vira só performance teatral. Uma dança coreografada de rituais, backlog groomings, plannings e reviews… sem profundidade.

A simples existência dele já cria uma obrigação quase automática: temos que abastecer essa lista. Mas abastecer com o quê, exatamente? Ideias soltas? Solicitações de fora? Desejos do stakeholder da semana?

Eu gosto de usar uma metáfora simples: o backlog é como uma cadeira no meio do quarto.

Se você tem disciplina, a cadeira está ali, disponível para quando for necessário usá-la. Ela está vazia, mas não é inútil. É funcional. Agora, se falta maturidade, essa cadeira vira um depósito improvisado: roupas, objetos, coisas que não sabemos onde guardar. O resultado? Quando você realmente precisa da cadeira ela está ocupada. Você a perdeu para o acúmulo do que não importa.

Com o backlog acontece o mesmo. Se não há disciplina e clareza de propósito, ele vira depósito de distrações. O time não consegue mais sentar, pensar e reagir com agilidade de verdade.

Vejo muitas empresas começando seus ciclos ágeis com entusiasmo, e isso é ótimo. Não devemos abafar o brilho nos olhos de quem está entrando nesse universo. Mas existe uma diferença entre empolgação e responsabilidade.

E aí vem a pergunta incômoda: você entregaria a construção da sua casa para uma pessoa que está começando agora no mundo da construção? Alguém sem experiência, sem mentoria, sem supervisão? Provavelmente não.

Ter gente entusiasmada é um presente. Mas entusiasmo sem direção pode virar desperdício. Se a organização está realmente comprometida em implantar ciclos de iteração, inovação e melhoria contínua, o caminho natural é contar com alguém experiente nesse tipo de condução.

Pode ser um consultor externo, alguém contratado para o time ou até uma liderança interna que já passou por isso. O papel dessa pessoa é dar direção à cultura que está nascendo, conectar os rituais aos resultados e trazer números que comprovem o valor, seja em faturamento ou em adoção real por parte dos usuários.

Assim como precisamos manter aquela cadeira do quarto livre para que possa cumprir sua função quando for necessário, também precisamos tratar o backlog com respeito. Isso significa ter processos estruturados de discovery, fazer escolhas difíceis, dizer “não” com convicção e priorizar não só com base em opinião, mas com dados e conhecimento acumulado.

Então, da próxima vez que você olhar para o backlog do seu time, pergunte: essa cadeira está pronta para ser usada quando eu precisar? Ou estou apenas empilhando coisas onde não deveria?

Vamos falar do backlogO perigo está em tratar o backlog como um depósito onde tudo cabe, sem refletir se aquilo realmente gera valor para o usuário ou adesão ao produto.Mas por que isso acontece?Então, por que entregamos a evolução de produtos inteiros a scrum masters inexperientes, muitas vezes liderando pessoas sem nunca ter aprofundaram seu entendimento sobre ciclos ágeis, sobre o impacto das relações humanas nos rituais, ou sobre quando é preciso abrir mão de uma cerimônia para preservar a saúde do time?Quando eu digo que “a agilidade virou uma fábrica de ilusões”, é para cutucar e alertarAgilidade, no fim das contas, não é sobre fazer mais rápido. É sobre fazer o que realmente importa, e isso exige maturidade.

Muitas pessoas de produto caem na armadilha da satisfação em estarem ocupadas. Criam iniciativas, lançam funcionalidades, preenchem sprints. Mas será que sabem, de fato, qual o objetivo que estão perseguindo?

Muitas vezes, vemos empresas perseguindo KPIs que, no final das contas, não entregam valor real para o usuário e tampouco impactam o faturamento. O resultado? Esforço e tempo desperdiçados, além de um time ocupado, mas sem progresso real nos números do negócio.

Para Product Designers, isso pode significar interfaces aprimoradas sem impacto na retenção e adoção em novas funcionalidades. Para Product Marketing, pode ser um go-to-market estruturado, muito bem detalhado, mas sem nenhuma performance. Para Product Owners e Gerentes de Produto, pode representar um roadmap cheio, mas que não representam entrega de valor real para o cliente.

Há métricas que são fundamentais para qualquer produto digital, como CAC, LTV, Conversão por etapa no funil, Churn, e por aí vai.

Mas a chave não é tentar melhorar tudo ao mesmo tempo.

Cada empresa tem sua métrica norteadora – descubra qual é a sua.

Novas features são lançadas sem um objetivo claro, otimizações são feitas sem um critério bem definido, e os times se tornam reféns de um ciclo de trabalho que apenas mantém a roda girando, mas não impulsiona o negócio. É aí que entram os sentinelas do produto.

O Product Manager é naturalmente a primeira pessoa que vem em nossas cabeças, pois tem a visão estratégica do modelo de negócio. Mas não precisa estar sozinho.

Product Designers e Product Marketers têm um papel fundamental nesse monitoramento, garantindo que a experiência do usuário e a aquisição de clientes estejam alinhadas ao crescimento do negócio.

Além disso, líderes de tecnologia e times de engenharia também podem ajudar nessa leitura.

Muitas vezes, o esforço técnico para implementar uma funcionalidade não condiz com o valor que ela gera. Uma atuação sistêmica de equipes bem alinhadas trará sempre a questão: "Isso realmente vai trazer impacto?".

Chamar a atenção para isso pode, sim, parecer grosseiro. Ninguém gosta de ouvir que gastou esforço em algo que não valeu a pena.

Mas, pior do que um feedback duro é ver um time desgastado e desmotivado, sem entender por que tanto esforço não gerou resultado para o negócio.

Quando iniciativas falham, as perguntas que surgem são: "Onde erramos?", "Faltou algo na execução?", "O mercado não respondeu como esperávamos?". Mas muitas vezes, a resposta mais dolorosa é: "Essa iniciativa nunca deveria ter sido feita."

Se ninguém está fazendo essa leitura no seu time, talvez seja a hora de sacudir a equipe. O objetivo não é apenas desenvolver coisas novas – é entregar impacto. Então, antes de planejar o próximo ciclo de desenvolvimento e lançamento, pergunte-se: estamos medindo e trabalhando no que realmente importa?

"Não adianta um check-in perfeito ou uma daily eloquente se as métricas certas não estiverem guiando o produto."KPIs que fazem sentido para produtos digitaisManter os KPIs essenciais saudáveis e focar agressivamente em um que pode diferenciar seu negócio da concorrência é a melhor estratégia. O perigo do piloto automáticoEm meio a rotinas e entregáveis, é fácil que os times entrem no "modo automático" e deixem de questionar se estão realmente movendo a agulha do negócio. Quem deve ser o sentinela?Um time bem preparado, que entende o que realmente importa, também deve monitorar constantemente se a energia da equipe está sendo investida no que traz impacto. A difícil conversa sobre esforços desperdiçadosO impacto emocional e organizacional de ciclos improdutivos pode ser devastador.🚀 E você, tem sido um sentinela do produto em que atua ou está apenas seguindo o fluxo? Comente aqui e vamos trocar ideias!