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Quando falamos de produto, é comum que a conversa gire em torno de funcionalidades, métricas e retorno financeiro.

Esses fatores são essenciais, mas colocar a experiência do usuário em segundo plano é um erro. O valor de um produto não está apenas em tudo que ele faz, mas em como o usuário se sente ao usá-lo.

A percepção de valor nasce quando o problema real é resolvido de forma simples, intuitiva e prazerosa. É nesse ponto que a experiência deixa de ser detalhe e se torna o lastro que sustenta todo o modelo. Colocar o usuário no centro não significa ignorar custos ou viabilidade técnica, mas entender que toda decisão de negócio deve convergir para oferecer qualidade de experiência.

Um produto pode ser eficiente internamente e promissor financeiramente, mas se não entrega simplicidade e confiança, perde relevância. O mercado está cheio de exemplos: aplicativos que exigem dezenas de cliques, sites bonitos que travam no celular, campanhas criativas que vendem uma promessa que o produto não cumpre. Em todos esses casos, a falta de atenção à experiência mina o negócio pela base.

O marketing tem papel estratégico nesse equilíbrio. Ele não serve apenas para “vender”, mas para criar significado — conectar o valor funcional ao emocional. Quando comunica benefícios de forma honesta e mostra como o produto se encaixa na vida real, o marketing desperta desejo e identificação. Mas a magia só se sustenta se a entrega for coerente. Prometer sem cumprir destrói confiança com mais rapidez do que não prometer nada.

Outro equívoco comum é achar que a experiência pode ser ajustada depois, quando o produto “ganhar tração”. Essa lógica pode gerar resultados rápidos, mas inevitavelmente cobra seu preço. Usuários frustrados não só abandonam o produto: também o criticam publicamente, corroendo reputação.

Tratar a experiência como espinha dorsal significa que estratégia, execução e cultura precisam estar alinhadas. Na estratégia, priorizar o que melhora a jornada do usuário. Na execução, testar cada entrega sob a ótica do uso real. Na cultura, fazer com que marketing, design, tecnologia e negócios trabalhem em sintonia — todos a serviço da experiência.

Esse alinhamento é o que garante consistência. A experiência deixa de ser atributo isolado e se torna o elo que conecta todas as áreas. O diferencial competitivo já não é preço nem tecnologia: é a qualidade da experiência. Ela transforma curiosidade em engajamento, engajamento em hábito e hábito em lealdade.

A experiência do usuário não é ornamento; é o alicerce invisível que dá solidez ao produto. É o que mantém o barco estável mesmo em mares turbulentos de concorrência e mudança. Investir em experiência é investir na perenidade do negócio.

O marketing pode iluminar o valor, mas é a experiência que garante que esse valor seja real e inesquecível.

Você já deve ter ouvido, no meio de uma reunião tensa, aquele clássico:

"Gente, o importante é encontrar um meio termo, né?"
Parece bonito, quase um mantra da harmonia corporativa. Mas, na prática, essa frase costuma surgir quando ninguém quer se comprometer de verdade. O tal "meio termo" muitas vezes não é equilíbrio — é covardia institucional. É só uma forma educada de dizer: “Vamos sair daqui sem decidir nada, mas com a sensação de dever cumprido.”

Esse é o solo fértil do consenso indiferente.

Na teoria, decisões consensuais são ideais: todos compreendem riscos, alinham expectativas e seguem juntos. Mas na prática, quando todos dizem "sim" rápido demais, ou alguém está sendo silenciado ou a decisão é tão genérica que não afeta nada — nem pessoas, nem resultados.

E tem mais: esse ambiente costuma valorizar quem se esquiva da tensão. A figura do diplomata de plantão, que propõe sempre um “meio termo” e é visto como o "adulto da sala", frequentemente não está ajudando a resolver. Ele está evitando as conversas difíceis. Em vez de destravar o time, embaralha. Em vez de avançar, puxa tudo para o conforto paralisante do centro.

Um exemplo?
Imagine um time discutindo como aumentar a receita.
Opção A: criar um produto novo, arriscado, mas com alto potencial.
Opção B: melhorar o que já existe, mais seguro, com retorno menor.
Aí surge o diplomata e solta: “E se a gente fizer um pouco dos dois?”
Traduzindo: e se a gente não fizer direito nem uma coisa nem outra?

No fim, todos ficam frustrados. A equipe perde foco, os recursos se diluem e ninguém entende por que o resultado não veio. Foi a ideia A? A B? Ou o meio termo que não era nada?

Empresas que evitam o conflito saudável acabam criando uma cultura de harmonia artificial. Superficialmente, tudo é lindo. Reuniões sem discordâncias, muitos sorrisos e um clima de paz constante. Mas por trás disso há ressentimentos abafados, decisões frágeis e uma liderança que confunde calma com clareza.

Boas decisões exigem divergência.
E divergência exige maturidade. Não é sobre criar briga — é sobre trazer pontos de vista diferentes à tona. Líderes maduros sabem que buscar alinhamento não é o mesmo que buscar aprovação. Eles escutam, ponderam e tomam decisões, mesmo que nem todos fiquem satisfeitos.

Aliás, muitas das melhores decisões causam desconforto no início. E tudo bem. Se toda reunião termina com “todo mundo gostou”, é possível que esteja faltando coragem, não ideias.

E como escapar desse consenso preguiçoso?

• Em vez de buscar o que todos aprovam rapidamente, pergunte:
  "Alguém discorda?" ou "O que aconteceria se fizéssemos o contrário?"
  Colocar ideias em tensão é sinal de inteligência coletiva, não de crise.

• Evite decisões em reuniões muito grandes.
  Grupos grandes geram pressão social. Quanto mais gente, mais difícil é discordar.

• Defina claramente quem decide e quem opina.
  Nem todo mundo tem a mesma responsabilidade.

• Valorize quem banca uma posição com dados e argumentos.
  Essas pessoas não são “do contra”. São quem salva sua empresa de virar um mar de passividade.

• Deixe claro: discordar não é desrespeito.
  Criar um ambiente seguro para divergências é a base para decisões corajosas.

No fim das contas, a meta é tomar boas decisões. Com impacto, responsabilidade, clareza e consciência dos riscos. Se isso desagradar parte da sala, que assim seja.

O falso consenso é o oposto da liderança executiva.
É um placebo: alivia na hora, mas não resolve nada.

Então, na próxima vez que alguém soltar um “Vamos buscar um meio termo?”, sorria e responda:
"Talvez seja melhor buscar uma boa decisão."

Neste episódio, falo sobre um problema que vai além da procrastinação individual: quando a própria cultura da empresa faz com que tudo seja deixado para depois.

Como a ausência de uma estratégia de aprendizado contínuo e a falta de espaço para melhoria de processos afetam a produtividade dos times?
E o que acontece quando entregar com agilidade passa a ser punido com mais trabalho, em vez de reconhecimento?

Uma reflexão essencial para líderes que desejam construir ambientes mais saudáveis, sustentáveis e eficazes sem cair na lógica da urgência infinita.

🎧 Ouça agora e compartilhe com quem precisa romper esse ciclo.